5 dicas para planejamento financeiro SaaS de um CEO de primeira viagem

Há um ano e meio, decidi deixar a Salesforce e me juntar à Invoca como CEO pela primeira vez . Minha principal motivação foi expandir meu conjunto de habilidades de maneiras que eu achava que não seriam possíveis em uma empresa de tecnologia maior. Das coisas que eu queria aprender, executar um processo de planejamento financeiro eficaz estava próximo do topo da minha lista.

Sim, você leu isso corretamente.

O planejamento financeiro sintetiza o que eu mais gosto no papel do CEO – ou seja, compreender as sutilezas de diferentes funções do negócio, enquanto se concentra no quadro estratégico geral e prioriza o que é mais importante.

Nós encerramos nosso processo de planejamento financeiro há algumas semanas (estamos em 31 de janeiro ), então agora estamos refletindo sobre como podemos fazer as coisas melhor na próxima vez. Achei que seria útil compartilhar algumas das lições aprendidas durante meu primeiro ciclo completo de planejamento financeiro.

1. Explicitamente declarar seu objetivo e sua restrição

Os estágios iniciais do processo de planejamento podem ser estimulantes para uma empresa em crescimento (note – isso é antes de você chegar a todo o trabalho da planilha). O próximo ano fiscal é normalmente um quarto ou mais para o futuro, dependendo de quando você inicia o planejamento, por isso é fácil se concentrar no que é possível. Isso é ótimo; Construir um orçamento é identificar oportunidades estratégicas e obter clareza sobre o que é necessário para capitalizá-las.

Dito isso, um processo de planejamento eficaz também requer compreensão antecipada do escopo aproximado dos recursos à sua disposição.

De certa forma, o planejamento financeiro é o mesmo tipo de equação de “otimização restrita” que você aprende no cálculo: otimize o “resultado X” sujeito à “restrição Y”.

Seu “resultado X” pode assumir várias formas: crescimento de receita, metas de fluxo de caixa, margens de lucro – assim como “restrição Y”: níveis absolutos de lucro líquido, margens operacionais ou cash burn.

Em nosso processo de planejamento financeiro este ano, estávamos alinhados com nossos objetivos, mas não estávamos tão certos em nomear nossa restrição desde o início. Isso levou a ciclos extras à medida que iterávamos em vários cenários, discutindo os méritos de cada um. Uma vez que explicitamente declaramos a restrição, rapidamente nos demos conta da versão do plano que fazia mais sentido.

Duas empresas líderes de SaaS público, Salesforce e Workday, servem como exemplos de fornecimento de resultados consistentes e otimizados contra determinadas restrições. Ambas as empresas pretendem impulsionar o crescimento previsível da receita em escala – a Salesforce fatura US $ 10 bilhões em receita anual e a Workday está próxima de US $ 2 bilhões. Em última análise, o crescimento da receita é o seu objetivo de otimização ("resultado X" na equação acima), e eles comunicam isso claramente aos investidores.

Fonte: Salesforce Investor Relations Fonte: Workday Investor Relations

E quanto a restrições? Salesforce e Workday são empresas bem estabelecidas; cada um tem mais de US $ 3 bilhões em caixa e equivalentes em mãos. Mas, embora tenham acesso confiável ao capital, não priorizam o crescimento “a qualquer custo”. Em vez disso, cada empresa se concentra na alavancagem operacional e na melhoria das margens – em outras palavras, é mais eficiente em impulsionar o crescimento ano após ano.

Fonte: Salesforce Investor Relations Fonte: Workday Investor Relations

A melhoria da margem operacional torna-se a “restrição Y” na equação de otimização do planejamento financeiro, já que ambas as empresas buscam obter melhorias consistentes em suas principais taxas de operação.

Essa comunicação clara atende bem os investidores; Eles sabem exatamente o que a Salesforce e a Workday pretendem oferecer aos acionistas. Ele também fornece clareza para as equipes internas, definindo as “regras do jogo” para que os líderes saibam o objetivo e a restrição de otimização explícita que o processo de planejamento deve resolver.

Se você está interessado neste tópico, é mais para cavar. Meu colega Dave Coburn apontou um post interessante de Ben Horowitz sobre a importância das restrições no processo de planejamento que vale a pena ler.

2. Alinhar prioridades estratégicas antes de mergulhar em números

A estratégia deve orientar o plano financeiro, e não o contrário. Para ser mais eficiente com seu tempo e obter o melhor resultado para o negócio, inicie o processo de planejamento com prioridades de negócios em vez de números.

Isso significa alinhar suas prioridades de negócios para o próximo ano antes de abrir seu aplicativo de planejamento financeiro. Se você pretende entrar em um mercado adjacente, por exemplo, uma das principais prioridades de investimento seria investir em pesquisa e desenvolvimento (ou financiar uma aquisição) para desenvolver um produto para essa nova oportunidade de mercado. Talvez seja necessário priorizar esse P & D ou aquisição sobre opções que ampliam sua cobertura de entrada no mercado, como a expansão para novos mercados no exterior.

É um desperdício de tempo debater os detalhes do investimento em número de funcionários para cada projeto até discutir a prioridade relativa de cada opção.

Na Invoca, alcançamos esse alinhamento com um resumo de uma única etapa das prioridades de investimento que discutimos com nossa diretoria antes de mergulhar na análise financeira. Ao concordar com as prioridades no início, nossa equipe tinha orientação direcional sobre como gerenciar as decisões de trade-off no planejamento sem ter que pedir meu envolvimento em cada detalhe.

3. Use abordagens de planejamento de granulação grossa e granular

Ao desenvolver seu plano, você precisa criar uma proposta de orçamento detalhada para analisar com seus investidores. Mas nenhuma diretoria que esteja funcionando corretamente vai analisar o plano do próximo ano isoladamente. Eles querem saber como esse plano se encaixa em sua visão de longo prazo e como isso afetará a perspectiva financeira do negócio.

Pode ser intimidante planejar por dois anos no mesmo nível de detalhes que você planeja no próximo trimestre – você pode prever com precisão o número de engenheiros que pretende contratar no segundo trimestre de 2020?

Abordamos esse problema planejando em diferentes níveis de granularidade para diferentes períodos de tempo. Para 2018, nós éramos muito “minuciosos” – a equipe de gerenciamento tinha pedidos de contagem de pessoal específicos e pedidos de financiamento de projetos incrementais. Mas para 2019-2020, usamos uma abordagem mais “grosseira”. Em vez de usar um modelo baseado em planos detalhados de contratação, usamos um modelo baseado no crescimento da receita projetada e metas de margens operacionais.

Você pode ter o objetivo de aumentar a eficiência da sua entrada no mercado reduzindo suas despesas de vendas e marketing como um percentual da receita em 100 pontos-base entre o próximo ano e o ano seguinte. Ou, se você estiver desenvolvendo um novo produto para um mercado adjacente em 2019, talvez seja necessário aumentar a P & D como porcentagem da receita para financiar esse investimento em desenvolvimento.

O benefício dessa abordagem é que você evita girar rodas com modelos bottom-up que exigem entradas difíceis de prever. Você ainda precisa verificar sua modelagem – no exemplo acima de investir para entrar em um mercado adjacente, você gostaria de avaliar aproximadamente quanto poder de engenharia você poderia financiar mantendo as margens de pesquisa e desenvolvimento estáveis ??em um nível de receita mais alto. suficiente. Mas essa abordagem tende a ser muito mais eficiente do que as iterações detalhadas em um período de dois a três anos, sem uma idéia aproximada de onde você está tentando chegar.

4. Avalie seu plano

Como ex-consultor de gestão, sou um grande fã de usar dados externos e perspectivas para avaliar como estamos nos saindo. Existem alguns ótimos recursos disponíveis publicamente para ajudar. Usamos os Resultados da Pesquisa de Empresas de Private SaaS do KeyBanc Capital Markets 2017 para comparar nossos planos com outras empresas de SaaS que eram aproximadamente do nosso tamanho e estágio de desenvolvimento.

Especificamente, comparamos nosso plano com os comparativos de mercado para métricas como:

  • Receita por funcionário
  • Margem bruta
  • Crescimento de receita / ARR
  • Despesas de vendas e marketing como porcentagem da receita (veja abaixo)
  • Despesas com pesquisa e desenvolvimento como porcentagem da receita
  • Despesas gerais e administrativas como porcentagem da receita
  • Custo de aquisição do cliente (CAC) e métricas relacionadas

Dados de referência sobre gastos com vendas e marketing em relação à taxa de crescimento. Fonte: KeyBanc

Além de criar confiança com nossa equipe de liderança e diretoria, essas comparações prepararam o terreno para discussões sobre as oportunidades de melhoria de nossa empresa em 2019 e além. Esse benchmarking também destacou áreas de força que seriam de interesse para futuros investidores.

5. Use retros para refinar e melhorar

A maioria das empresas executa um processo formal de planejamento financeiro uma vez por ano, o que significa que, na próxima vez que planejar, você terá esquecido muitas das coisas que aprendeu no processo de planejamento nove a dez meses antes. Uma vez que seu plano seja concluído e aprovado, certifique-se de reunir-se em equipe para discutir o que deu certo no processo de planejamento, o que não funcionou e como melhorar seu próximo plano. Para mim, escrever este post foi um exercício útil para iniciar esse processo, e quando fizemos uma retrospectiva de toda a equipe, os colegas destacaram vários desses tópicos também:

Através deste processo, eu tenho uma compreensão operacional mais profunda dos nossos negócios, e nós, como uma equipe, estamos mais alinhados com nossas prioridades para executar em 2018. Eu nunca pensei em dizer isso, mas posso até estar ansioso para construir o plano. novamente no próximo ano!

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Para mais informações sobre como ser CEO pela primeira vez, visite meu canal Medium aqui .