50 anos em tecnologia. Parte 12: Problema da Cultura de Cupertino

Jean-Louis Gassée Blocked Unblock Seguir Seguindo 9 de dezembro de 2018

de Jean-Louis Gassée

Mudar de Paris para Cupertino, de administrar uma empresa de distribuição para comandar a engenharia da Apple, foi mais desafiador do que eu esperava ingenuamente.

Eu desembarquei em Cupertino em maio de 1985 com três ataques contra mim:

Eu sou um verdadeiro parisiense.
Eu fui o chefe de uma equipe de sucesso executando a Apple France.
Não tenho experiência em administrar uma organização de engenharia.

Parisienses não picar. Nós não dizemos “Eu amo o que você está fazendo, mas talvez possamos ajustá-lo…” ou “Isso é interessante, você pode me dizer mais?”. Em vez disso, um engenheiro chama o trabalho de um colega de pilha de dejetos caninos. O colega responde questionando os órgãos mentais ou físicos do crítico. Nenhuma violência física, este é apenas o ritual de abertura. Depois de mais alguns golpes de intensidade decrescente – e uma vez que suas respectivas credenciais foram claramente afirmadas – a colaboração se inicia sem sentimentos amargos.

Na Apple France, fui autorizado a questionar qualquer coisa sobre o nosso trabalho, até o topo da organização, mesmo que isso significasse que ocasionalmente eu seria mandado de volta para minha esquina por um time leal e competente, que era tão vociferante em sua vida. retruca como eu estava na minha crítica.

Você vê o que está vindo. Em Cupertino eu caio na armadilha clássica de continuar fazendo o trabalho anterior no novo.

Minhas primeiras interações com engenheiros – discutindo seu trabalho, observando uma demonstração – não são muito produtivas. Não é apenas que meus comentários não filtrados não são bem recebidos, mas que estou desorientado pela falta de engajamento; não há ritual de dar e receber que, em última análise, libera o ar. É como se uma cortina de aço invisível tivesse descido entre os engenheiros e eu.

O sempre presente defensor do RH (felizmente aceito com gratidão) que se apega a esse novo alienígena sugere que eu faça perguntas em vez de dar feedback imediato e sem mediação. Mas, eu me oponho, essas pessoas trabalharam com Steve Jobs; Certamente, eles foram submetidos a torrentes de feedback desdenhoso. Sim, disse o clérigo barulhento, mas você não é Steve Jobs. Eles se perguntam por que uma pessoa de marketing está liderando os engenheiros da Apple.

Uma pessoa de marketing … ele quer dizer eu? Ah, a conveniência da taxonomia especiosa. A Apple France era uma espécie de organização de marketing, por isso sou uma pessoa de marketing.

Eu mudo minha música.

Primeiro, ofereço minhas credenciais e meu novo papel. Eu sou um estudante universitário com um grau júnior de Matemática e Física; minhas habilidades em informática foram tiradas do interesse, e não da necessidade, nos últimos 17 anos, na HP, na DG, na Exxon Information Systems e na própria Apple. Obviamente, não serei o tipo de chefe que tenta terceirizar os engenheiros – suas habilidades tecnológicas superiores são suficientes. Em vez disso, vou incentivá- los a me esclarecer.

Seguindo a sugestão do representante de RH, começo a fazer perguntas. Na verdade, uma única pergunta em duas partes: o que você está fazendo e por quê?

Para o What, eu confio em uma variante do meu velho eu não posso ser estúpido gambit: Se eu não entendo o que você está dizendo, ou você realmente não sabe o que você está falando, ou você está Retendo alguma coisa. Quanto ao Porquê, por favor não diga que você está apenas seguindo ordens – Eu sei que você tem uma mente própria; e não se esconda atrás do “marketing exigido” como se você respeitasse o marketing. Diga-me como seu trabalho serve ao propósito comum. Melhora o desempenho, reduz o custo, aumenta a confiabilidade, forja um recurso matador? Se você não puder me dizer, talvez deva voltar para sua mesa, reunir seus pensamentos e encontrar algumas respostas que me façam sentir mais inteligente e segura.

À medida que as notícias dessas interrogações se espalham, o sempre presente Kommissar de RH me dá uma palestra de reprovação, mas o método funciona. Os engenheiros e eu rapidamente chegamos a uma compreensão de nossos papéis e como podemos discutir produtivamente nosso trabalho. Perfeito? Não. Mas depois da “recalibração”, minhas interações com os engenheiros são a melhor parte dos meus cinco anos em Cupertino. Eu sei que sou bem aceito quando piadas desagradáveis são precedidas por: Como JLG diria…

A melhor parte combina hábitos passados do coração e mente do meu papel na Apple França, meu próprio comportamento inseguro e um comportamento que eu percebo como sendo a temerosa incompetência do lado de marketing da casa.

Tenho repetido argumentos com os marketeers que vieram para a Apple de empresas de bens de consumo como Playtex e Pepsi. Eles exalam uma atitude que estamos condenados , de que os computadores pessoais logo se tornarão commodities. É um pessimismo de fim de jogo: descontar seu bônus, atualizar seu currículo e seguir em frente. Minha opinião é que estamos apenas começando, que há uma diferenciação monetizável, que não devemos correr para o fundo.

Eu também discordo veementemente da obsessão do marketing em “ganhar” a América Corporativa através de um ataque frontal à IBM e seus clones. Na verdade, estamos condenados se tomarmos essa abordagem, a oposição está também firmemente entrincheirado. Eu argumento que o Desktop Publishing é um exemplo perfeito de uma abordagem de "porta lateral" pronta para a Apple e o Mac. Nós podemos atrair os tipos criativos sem ter que invadir a fortaleza, uma metáfora que foi brilhantemente ilustrada por Rick Erickson durante meus dias na Apple France:

Cortesia Rick Erickson

A sugestão cai em ouvidos surdos. Não só meus empreendimentos passados em vendas de campo foram descartados como irrelevantes, porque eles aconteceram em um país estrangeiro, eu sou visto agora, pelo pessoal de marketing, como um mero técnico que saiu dos laboratórios. Eu não posso vencer.

Implacável e inutilmente, corto minhas objeções em termos menos diplomáticos. Eu acuso meus colegas de marketing de pensar, sem pensar, em acalmar o seu caro esclarecimento da Escola de Negócios em uma realidade incompatível. (E, infelizmente, "acusar" é a palavra correta. Eu não estou me flagelando, aqui, apenas contemplando ações passadas à luz mais suave da paz de espírito laboriosamente adquirida de hoje.)

Meu amplo desrespeito me causa alguns inimigos, alguns mais inteligentes que outros. Um indivíduo particularmente perspicaz tenta me esclarecer quando eu protesto que respeito seu papel. "De fato, você respeita a função … mas mostra muito desdém pela pessoa ."

A lição não estava pronta para ficar. Como resultado de muitos telefonemas não devolvidos, de dizer ao fundador de uma empresa de software dominante o que fazer para si mesmo se ele retiver aplicativos da plataforma Mac e outras ações desnecessariamente desdenhosas, sou temporariamente rebaixado. Mais algumas ofensas e quase me mandei de volta de onde vim.

Mas, no final, o trabalho forte dos engenheiros me poupa.

Em março de 1987, anunciamos o Mac II; o Mac Aberto prometido na minha placa; e o Mac SE, uma evolução do Mac original com um drive de disco interno. (A máquina nos dá justificativas justificadas por seu fã barulhento, mas vende muito bem, mesmo assim.)

O Mac II definitivamente solta o Mac da vala e pressagia uma série de máquinas semelhantes. Alguns, como o Mac IIci , são um pouco menores; outros (o Mac IIfx ) são consideravelmente mais poderosos.

Na próxima semana, veremos o segmento final dos meus dias em Cupertino, como ser promovido a um papel mais amplo engraxou o caminho para minha saída da Apple.

– JLG@mondaynote.com