A “forma” da estratégia

Charles Lambdin em Columbus 'Egg Segue 10 de junho · 9 min ler

Hoje vamos dar uma olhada em The Geometry of Strategy (2010), de Robert Keidel. Keidel é professor de administração, consultor e ex-membro sênior da Wharton School of Business. Em seu livro, ele argumenta que tendemos a nos concentrar no conteúdo da estratégia, ignorando a sua forma subjacente. Por "forma" ele está se referindo a diferentes estilos de pensamento, que ele representa como formas básicas.

Podemos melhorar nosso conteúdo estratégico explorando a forma. Isso nos permite mudar para estilos de pensamento mais apropriados quando necessário, o que Keidel chama de “geometrias de pensamento”. Ele argumenta que a estratégia pode ser analisada em quatro categorias gerais, cada uma refletindo sua própria geometria. Os quatro pares de categoria / forma são questões de:

1. Persona (quem somos), abordada pelo pensamento pontual (ou dicotomias).

2. Desempenho (o que medimos), abordado pelo pensamento linear (continuums).

3. Puzzle (o que nos deixa perplexos), abordado pelo pensamento angular ( n x m matrices).

4. Padrão (como organizamos, competimos e crescemos), abordado pelo pensamento triangular (padrões envolvendo três variáveis).

Vamos dar uma olhada em cada um.

O ponto de pensar molda as coisas como dicotomias. É isso ou aquilo, preto ou branco. O pesquisador Paul Nutt notoriamente descobriu que os executivos enquadram 70% das decisões dessa maneira, e depois fazem a escolha certa em cerca de 50% do tempo (Nutt, 1999). O pensamento de ponto reduz o valor, cegando-nos para as opções. Pensadores pontuais reduzem problemas complexos a binários e tendem a ignorar evidências conflitantes. Pode ser uma adição de valor, no entanto, quando se trata de questões de persona estratégica (identidade).

Persona engloba questões como: Quem somos nós? (por exemplo, CarMax como o "Walmart de carros usados") Quais são os nossos não-negociáveis? (por exemplo, “Sempre beneficiando o cliente”) Que contrastes queremos desenhar? (por exemplo, evitar o modelo hub-and-spoke da Southwest) Que metáforas destacam quem somos ou oferecem contraponto? (por exemplo, a Apple como a "escola anti-negócios") Que regras gerais queremos enfatizar? (por exemplo, a máxima de Warren Buffet, “Cuidado com os geeks portando fórmulas”) Que comparações podem gerar valor? (Aqui, Keidel dá o exemplo de Taiichi Ohno vindo para a América para aprender métodos de montagem automática, apenas para aprender mais com os supermercados americanos.)

Deixar de abordar questões de persona pode resultar em falha estratégica. Isso pode assumir a forma de não ter uma identidade clara, a identidade errada ou uma identidade conflitante. Exemplos discutidos por Keidel incluem o carro de luxo da Volkswagen, o Phaeton, que conflitava com sua identidade como fabricante de automóveis, a tentativa (malsucedida) de Las Vegas de se vender como entretenimento familiar e a identidade obsoleta da Kodak como uma empresa que vende filmes.

O pensamento linear é em tons de cinza. Move-nos do contraste para o contínuo. Keidel liga o pensamento linear ao desempenho , a questões sobre o que deve ser medido, o que não deve ser medido e com quem as medidas devem ser compartilhadas. Ao discutir métricas lineares, Keidel distingue entre processo, resultado e legado.

As métricas de processo incluem itens como tempo de ciclo, gastos com P & D e porcentagem de vendas atribuíveis a novos produtos. As métricas de resultados incluem itens como vendas, lucratividade e participação de mercado (isto é, o que chamo de “métricas de impacto”). Apenas alguns devem ser priorizados de cada vez. (Keidel cita o ditado da Texas Instruments, "Mais de dois objetivos não são objetivos".) Métricas legadas têm a ver com reputação de longo prazo, questões de humanidade e, no mínimo, como uma empresa aborda a questão do desenvolvimento de pessoas (a “força do banco” da empresa).

O fracasso estratégico origina-se de não ter critérios, critérios errados ou o número errado de critérios. Discutindo o fracasso do legado, Keidel cita o achado de Collins (2001) em Good to Great : Mais de 75% do tempo, os executivos ou escolhem os sucessores fracos, colocam seus sucessores para o fracasso, ou ambos. A falha do processo geralmente vem de ignorar que tudo o que é medido será jogado. A Keidel dá o exemplo de funcionários recompensadores de call center da Dell para minimizar o tempo gasto no telefone com clientes frustrados. (O tempo por chamada foi reduzido ao transferir mais chamadas.)

O pensamento angular é preto e branco. É o uso de matrizes, muitas vezes para identificar soluções “melhores de ambos os mundos”. Keidel argumenta que isso se aplica ao quebracabeça . O objetivo é expor as opções a partir de dilemas desconcertantes e gerar insights. Os pensadores angulares geralmente têm uma vantagem sobre os pensadores pontuais e lineares habituais, mas podem acabar ignorando as terceiras (ou quatro) variáveis importantes. Na discussão de matrizes, Keidel distingue entre clássico, triádico, salomônico, linear e dourado.

Um clássico n x m chama as quatro combinações de dois níveis de duas variáveis. Um exemplo seria um Ansoff 2 x 2 (novos e atuais mercados de produtos novos e atuais). O que Keidel chama de matriz "Solomônica" contrasta as variáveis para mostrar uma percepção. (O nome se refere à história do rei Salomão e das duas mães, de 1 Reis 3). Um exemplo seria a iniciativa anti-grafite de Jane Golden, que acabou reformulando o graffiti como uma arte pública desejosa. Em muitos 2 x 2s, uma das células não é uma opção viável ou desejável. É a isso que Keidel se refere como um “triádico”. Abaixo, à esquerda, está um exemplo adaptado do especialista em UX, Pavel Samsonov. Abaixo à direita está um resumo triádico do excelente livro de Mezick e Sheffield, Inviting Leadership .

Uma matriz linear visa revelar as melhores soluções de ambos os mundos. Um exemplo pode estar tentando encontrar uma maneira de assumir riscos e ser eficiente. (Orgs muitas vezes dizem que valorizam ambos, quando, na realidade, um estará subordinado ao outro.) Uma matriz “Goldilocks” (ou curvilínea) mostra uma relação em forma de U. (O nome se refere a Cachinhos Dourados e os Três Ursos – uma cama “justa” não é muito mole e nem muito dura.) Um exemplo pode ser o “paradoxo da escolha” de Barry Schwartz (2016), quando aumenta o número de opções, a satisfação com a escolha de alguém sobe, planaltos, depois começa a diminuir.

Como Keidel coloca, “Toda organização enfrenta um pequeno número de quebra-cabeças – paradoxos, dilemas, enigmas, imbróglios – cujas soluções são críticas para o seu futuro. O desafio é duplo: identificar os enigmas relevantes e, em seguida, enquadrá-los corretamente ”(p. 52). O pensamento angular, ele argumenta, é uma ferramenta fundamental para navegar nessas águas.

O risco de fracasso estratégico aqui, por vezes, está em negligenciar uma variável adicional importante, como no clássico “dilema do prisioneiro”. Também pode estar na busca da melhor solução dos dois mundos, enquanto falha em ambas as frentes, planejar efetivamente tanto a curto como a longo prazo, ou a manter os pobres em exploração e exploração.

O pensamento triangular traz três variáveis em jogo, explorando um padrão maior. Nas mãos de Keidel, considerações triangulares muitas vezes têm a ver com a maneira como a própria empresa é projetada: como ela aborda sua estratégia competitiva, sua estratégia de crescimento e sua estratégia organizacional? Estas três questões-chave, para Keidel, mapeiam as variáveis de cooperação (competição), autonomia (crescimento) e controle (organização).

Como ele diz, “pensar triangularmente é dar sentido a situações problemáticas extraindo paralelos com autonomia individual, controle hierárquico e cooperação espontânea” (p. 62, itálicos no original).

Keidel representa esses conceitos como diagramas de Venn, observando que existem apenas algumas dessas relações possíveis (que ele também mapeia para triângulos).

Seja contrastando a trifecta de estratégico, técnico e organizacional, ou identificando um equilíbrio entre descentralização, centralização e colaboração, Keidel sustenta que muitos triângulos podem ser usados para pensar estrategicamente que todos (frouxamente) se encaixam em sua rubrica triangular geral de “ autonomia, controle e cooperação ”.

Podemos mapear nossos concorrentes em tal triângulo, como na imagem abaixo à direita, na tentativa de mostrar uma estratégia de “oceano azul”. Ou podemos considerar o espaço dentro de tal triângulo para nos protegermos contra falhas estratégicas. Considere o triângulo abaixo da esquerda. Estamos: 1) exagerando nas principais prioridades; 2) baixa prioridade do fundo; ou 3) operando como se não tivéssemos realmente nenhuma prioridade? Essa forma, que Keidel chama de “donut triangular”, fala a seu ponto de que o “valor do pensamento triangular se estende além de ligar conceitos semelhantes, articulando a estrutura dentro deles ” (p. 106, itálicos adicionados).

Com o pensamento angular e triangular, pode-se perguntar por que apenas duas ou três variáveis? Por que não "pensamento retangular?" Para ser justo, essa também é uma opção viável. Aqui, Keidel faz referência ao trabalho de Peter Schwartz (1991) sobre planejamento de cenários: uma variável pode induzir em erro. Dois podem deixar alguma coisa de fora. Três ou no máximo quatro capturam a realidade. Qualquer coisa a mais é uma “confusão sem esperança”. Considere também regressões: geralmente são apenas algumas variáveis que respondem pela maior parte da variação.

As coisas ainda ficam complexas o suficiente. Como mostra Keidel, as questões cruciais de como competimos, crescemos e organizamos também podem ser representadas como triângulos , tornando a questão mais um "triângulo de triângulos".

Conclusão

É importante ter em mente que isso se destina apenas a uma heurística grosseira. Como Keidel enfatiza, é difícil fazer as pessoas chegarem a um acordo sobre o que significa “estratégia”. Muitas vezes é vagamente definido por analogia, como transformar um destruidor (tática) em vez de virar um porta-aviões (estratégia). Em geral, a estratégia tende a ser sinônimo do que é maior, mais voltada para o valor, mais arriscada, maior para toda a organização ou mais difícil de desfazer. O principal valor que Keidel traz para a mesa aqui é duplo: primeiro, é encorajar a consideração explícita de como lidamos com aspectos de nossa persona, gerenciamento de desempenho, quebra-cabeças (dilemas) e padrões maiores. A segunda é passar do debate de conteúdo para a consideração da forma subjacente de nossos argumentos e quantas variáveis estão (e devem) estar em jogo.

Isso encoraja a interação entre esses estilos de pensamento. Quais matrizes 2 x 2 seriam mais valiosas como um triângulo? Que questões podem ser esclarecidas contrastando-as com lineares? Como exemplo, Keidel discute a questão principal: se as equipes são tratadas mais como linhas de montagem ou equipes da SWAT. Ele contrasta isso com a questão linear de quanto tempo eles passam evitando incêndios contra combatê-los. Uma percepção surge, diz ele: Se se espera que as equipes funcionem como fábricas enquanto gastam muito do seu tempo combatendo incêndios, algo está confuso. Equipes da SWAT combatem incêndios. Equipes que são como linhas de montagem devem passar mais tempo evitando -as.

Para dar mais um exemplo, enquanto escrevia este post eu vi o comentário abaixo, do especialista em Agile Dan North. Eu li a resposta de Dan e comecei a pensar em termos de forma subjacente. (Você sabe como você compra um certo tipo de carro e depois começa a ver esse tipo de carro em todos os lugares? A geometria de Keidel é um pouco assim.)

Se discutirmos a eficiência dos recursos (ou a “produtividade” tradicional) e a importância de melhorá-la, poderemos perceber que estamos engajados no pensamento linear (“A” abaixo). Isso deve levar a perguntas sobre o que estamos medindo, por que, como será o jogo, o que não estamos medindo e por que não. O que pode ser melhor para medir? Algumas organizações tiveram a epifania de que a eficiência do fluxo é mais importante do que a eficiência dos recursos e pode experimentar olhar para ambas (“B” abaixo). Eles podem chegar à conclusão de que a eficiência de recursos é um obstáculo e buscar alternativas melhores. Além disso, como eles sabem que é realmente "valor" fluindo através de seus "fluxos de valor"? Eles não, portanto, "C" abaixo é ainda melhor.

Então, quais são os seus problemas estratégicos, e como você pode esquematizá-los como ponto, linha, matriz e triângulo? Como isso pode mudar seu pensamento?

Referências

Collins, J. (2001). Bom para ótimo: por que algumas empresas dão o salto e outras não . Nova Iorque: HarperBusiness.

Keidel, RW (2010). A geometria da estratégia: Conceitos de gestão estratégica. Nova Iorque: Routledge.

Mezick, D. & Sheffield, M. (2018). Liderança convidativa: mudança baseada em convite no novo mundo do trabalho. Mezick e Sheffield.

Nutt, PC (1999). Surpreendente, mas verdadeiro: Metade das decisões nas organizações falham. Academy of Management Executive, 13, 75-90.

Schwartz, B. (2016). O paradoxo da escolha: como a cultura da abundância nos rouba a satisfação. Nova Iorque: HarperCollins Publishers Inc.

Schwartz, P. (1991). A arte da visão de longo prazo. Nova Iorque: Moeda Doubleday.