A inovação no governo é difícil, mas não é impossível

Por que parece que as empresas em fase de arranque tenham bloqueado a inovação? Eles são apenas melhores em comercializar seu trabalho como tal ou há algo realmente em jogo naqueles escritórios, algum pó mágico de duende, que facilita a inovação?

São as bancadas? São as mesas dianteiras, não é?

Para qualquer um no setor público – ou mesmo profissionais em empresas maiores – o desafio de "Ser mais inovador. Pense como um start-up "pode ??ser um entusiasmado. Isso implica que o pessoal da start-up é apenas melhor, de alguma forma, com novas idéias. Mas é verdade?

"Definitivamente não."

Steve Blank (Foto de Eric Millette via Wikimedia Commons )

Estou sentada em frente a Steve Blank , autor, serial-entrepreneur e professor de Stanford quando ele me dá esse hálito inequívoco de ar fresco. Ele deveria saber; ele discutiu muitas das novidades de hoje, seu princípio de inovação, para começar. Steve foi referido como um dos " Godfathers of Silicon Valley ". Suas idéias sobre o desenvolvimento do cliente, que primeiro tomaram forma em seu livro The Four Steps to The Epiphany , são creditadas com o início do movimento de start-up enxuto e influenciar líderes como Eric Ries e Sean Ellis .

Não só a co-dependência de start-up / inovação é uma narrativa falsa. É perigoso.

Duas coisas acontecem quando você equipara a inovação apenas com a mentalidade inicial.

  1. As pessoas inteligentes que se formam com o desejo de inovar assumem que só podem fazê-lo em uma partida, então eles ignoram a chamada para servir o público e perpetuar a falácia.
  2. As pessoas inteligentes que fazem o trabalho no governo assumir que eles precisam seguir a mesma cartilha como start-ups, a fim de desenvolver soluções inovadoras. E essas estratégias, aplicadas a um tipo de organização completamente diferente, ficam planas.

A inovação é possível em qualquer lugar. Você simplesmente não pode abordá-lo da mesma maneira em todos os lugares.

Steve, que descreve todas as palavras com uma precisão professorial, fala como se perseguisse cada frase através do nevoeiro até um ponto de clareamento que todos veremos. Ele oferece um quadro para pensar sobre o que alimenta a inovação em cada tipo de organização.

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Os start-ups inovam porque são uma folha em branco. Toda a sua oportunidade está em poder pensar de forma diferente sobre um problema comum. A inovação é um ponto de partida nessas empresas.

"Você tem que pensar em quem está financiando startups. Eles são capitalistas de risco. Steve começa. "Eles estão pensando sobre o que aconteceria se alguém reinventasse toda a indústria hoteleira, negócios de táxi. O incentivo é diferente de um incentivo corporativo. [Empresas] já são o líder do mercado. Eles só querem ficar no topo e executar seu modelo de negócios. A indústria automobilística é um bom exemplo. Eles pensaram que estavam no negócio de combustão interna, e eles esqueceram que estavam no negócio de transporte pessoal. "

No governo, Steve sugere, é uma crise.

Tomemos, por exemplo, a natureza em rápida mudança da guerra. A definição deslizante de hoje da guerra está começando a nos empurrar para novas noções. "Nós costumávamos não ter concorrência fora da União Soviética. Nós dois avançamos. Mas o jogo mudou ", explica Steve. "Temos terroristas que não seguem as regras. Os militares estão gastando dinheiro em drones, eles estão usando drones fora da prateleira. Agora temos Rússia, China, Irã, Coréia do Norte. Nós nunca planejamos isso. "Então essa crise exige uma mudança de perspectiva e cria novas e inovadoras ações em resposta.

"O exército dos EUA é inovador em tempo de guerra", diz Steve. "O problema é em tempo de paz, não temos um pipeline de inovação".

Em todas as organizações há circunstâncias que criam as condições de inovação e circunstâncias que sufocam ou o eliminam. Assim como as condições que estimulam a inovação, estas variam.

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Como o nome do jogo em start-ups é a interrupção ou a criação de categorias, o único inibidor da inovação é ter o tempo e os fundos para retirá-lo. As empresas são um pouco diferentes. Eles precisam conscientemente criar equipes laterais para explorar novos horizontes, mantendo seus principais negócios. Não é fácil, mas pelo menos você tem escolhas. Você pode desenvolver uma equipe interna, parceiro ou adquirir seu caminho para novas áreas, depois dobrar essa exploração de volta ao core business quando tiver amadurecido ou desviado do seu core business para este novo fértil.

"Agências governamentais – são diferentes novamente", Steve explica para mim. "Eles têm que trabalhar com o que é legalmente obrigatório".

"Você quer dizer que não pode quebrar a lei", ofereci.

Não. Ele respondeu. É mais que toda a sua perspectiva é pré-definida pela lei.

Para entender isso, você precisa entrar em semântica, mas a semântica neste caso é bastante significativa.

"O governo é operado por empreiteiros. E você precisa ter um objetivo em um contrato ", diz ele. Então, o estado final já está definido. Não há espaço para a descoberta. Não há espaço para fins incertos. Isso é bastante literalmente a antítese das empresas em fase de arranque que, com o financiamento, podem caminhar sem conclusões conhecidas. Não importa se você não é rentável agora. Não importa se você ainda não está no mercado do produto. A exploração é a coisa.

Então, como você gasta a inovação no governo fora dos tempos de crise? Você cria as condições. Você permite a incerteza. Em vez de escrever o contrato com o fim expresso em mente. Você permite que pessoas em agências governamentais saem da caixa. Para conversar com beneficiários, gerentes de programas, especialistas legais, financiadores – qualquer pessoa com participação ou influência no problema. Você empurra as regras e as rotas estabelecidas para um período de tempo e fica confortável com a noção de que pode haver obstáculos.

Isso está acontecendo em todos os setores do governo hoje. Mas Steve, que provocou uma onda de cursos de Stanford que possibilitam a inovação em defesa, diplomacia, esforços contra a pobreza e ciências, espera que ela arraigue em todos os cantos do nosso governo. Precisamos parar de pensar na inovação, como um traço mágico limitado a certos tipos de pessoas.

Não há magia em colarinho preto ou mesa de pé.

Há apenas observação estratégica, prática e tirar o dia do prédio. Cada conversa fora do seu alcance ensina algo. Cada ponto morto pode ser mais valioso do que problemático.

Uma experimentação mais contínua como essa – que Steve se refere como um pipeline – nos permitiria inovar em tempo de paz e ser mais rápidos para soluções em tempos de crise. Isso tornaria a inovação uma coisa comum e pouco mágica.

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