Ágil como corolário da lei de Twyman

Charles Lambdin em Columbus 'Egg Seguir Mar 19 · 5 min ler

Apenas tolos presunçosos planejam. O homem sábio dirige.

– Terry Pratchett

"Tempo é dinheiro". (E mais tempo é mais dinheiro).

“A maior parte do que é construído raramente ou nunca é usada.”

"A maioria dos requisitos tem valor real negativo".

Nós ouvimos coisas assim muito. Concordamos em concordar e depois voltamos ao que somos pagos para fazer, o que não é lidar com esses pontos de maneira eficaz. A maioria de nós é paga para executar planos iniciais mais rapidamente, para acelerar um trem em trilhos fixos. Uma vez que esse roteiro é transmitido, nosso trabalho é escavar esse carvão. Como eu vi recentemente alguém piada online:

Claro, o Manifesto Ágil enfatiza: "Respondendo para mudar depois de um plano." Novamente, concordamos e então voltamos aos nossos trabalhos diários. Muitos de nós estão em uma posição estranha, que deveria gerar dissonância cognitiva. Estamos sendo submetidos a "transformações ágeis", enquanto ser pago para alucinar coletivamente o Agile é algo diferente do que é.

Como venho enfatizando, o Agile nunca tratou de atender seus números da Waterfall mais rápido. O Sutherland "duas vezes o trabalho na metade do tempo" foi Scrum pulando o tubarão. Klaus Leopold, autor de Rethinking Agile , apontou que as organizações que tentam “escalar o Scrum” para aumentar o fluxo muitas vezes acabam sendo derrubadas. Melhor começar com os Kanbans entre as equipes. Ele compara equipes a grupos de teclas em um teclado. Fazer com que cada equipe aumente sua velocidade não consegue que as letras sejam escritas mais rapidamente. Isso nos leva a toda essa questão de "fluxo crescente".

Nós chamamos isso de “fluxo de valor” como se estivéssemos na manufatura – mas não estamos. No software, a maior fonte de desperdício é construir a coisa errada , período, não construir a coisa certa devagar, não construir a coisa errada devagar, apenas construir uma porcaria sem valor agregado. Por que então é apenas suposto que o material que flui através do fluxo é de fato "valor"? Muitas vezes não é. E se muito não é, então aumentar o fluxo é tolo – apenas aumenta a complexidade, a dívida e o custo injustificados. Grande parte da literatura sobre fluxos de valor pressupõe que a parte do “valor” é assegurada pela construção do que as pessoas pedem. Essa é uma suposição bastante arriscada.

A realidade é que a descoberta – algo que as organizações tendem a ignorar – é tão importante quanto o fluxo. Um "plano", como em um roteiro tradicional, é como colocar todas as suas fichas em uma aposta. Se a maioria dos planos iniciais está errada, então é sua capacidade de desviar do plano que salva o dia. Em outras palavras, a maior parte do tempo gasto seguindo um plano é o tempo gasto fora do curso . Isso é uma reminiscência da lei de Twyman. Se a maioria das descobertas não se replicar, então qualquer resultado que você achar interessante provavelmente estará errado. Há um corolário no mundo dos produtos: se a maioria dos requisitos iniciais não agrega valor, então aprender o caminho a seguir é mais importante do que executar um plano. Isso , a propósito, é Agile em poucas palavras.

A terapeuta Leslie Cameron-Bandler uma vez distinguiu entre “Make it Come True” e “Questing”. Com Make It Come True, você sabe o que está buscando e se concentra nos passos para obtê-lo. Essa é a abordagem tradicional de planejamento. É como Picard, “Faça assim”. Com Questing, você tem mais um resultado em mente, mas não sabe o caminho para isso. Isso não pode ser abordado com uma estratégia linear.

Isso é mais parecido com o convite de Gandalf de “participar de uma aventura”. Dessa forma, o trabalho com produtos pode ser comparado a um morro. Líderes definem as restrições. Eles dizem que resultado alcançar. Eles te dizem que colina tomar. Para atacar uma colina, você quer criar vantagens táticas. Você pode querer abordagens diferentes. Você quer várias linhas de "ataque" que você pode seguir paralelamente e / ou alternar rapidamente entre elas. Isso se encaixa muito bem com o que Teresa Torres chama de "árvore de oportunidades", que é muito semelhante a uma abordagem sugerida por John Cutler.

Observe como essa abordagem até parece “atacar uma colina”. No topo está o impacto, o valor comercial que você está tentando criar. O valor do negócio é criado fazendo com que as pessoas se envolvam em certos comportamentos (resultados), que podem ser tratados como Métricas da North Star. Oportunidades são semelhantes a descobrir os melhores problemas a serem resolvidos (embora nem todos os resultados sejam alcançados resolvendo-se "problemas" e, portanto, "oportunidades"). Intervenções são como formas propostas para criar cada oportunidade (ou “resolver o problema”). Em outras palavras, você está explorando possíveis maneiras de intervir no meio ambiente. Abaixo de cada intervenção pode haver histórias, idealmente em um mapa de história do usuário ou em um quadro Kanban (e não em um backlog plano).

Isso funciona bem com a noção de "Níveis de Vôo" de Klaus Leopold, que é como ele propõe que você resolva o problema do dimensionamento. O nível de voo 1 é um percurso de voo de baixo nível. Estas são as equipes que digitam as letras. O nível de vôo 2 é uma rota de voo mais alta, concentrando-se na coordenação da equipe. Este seria seus portfólios de letras para digitar (aqui “intervenções”). O nível de vôo 3 é a estratégia: quais resultados você alcançará e que oportunidades irá buscar para alcançá-los? No FL3, você está voando mais alto e seu foco é em quais montanhas tomar. Se, como já argumentei em outro lugar, o Design é predominantemente sobre a tomada de decisões a serviço da obtenção de resultados, então o Design deveria predominantemente estar jogando no FL3. (Sim, FL2 e FL1 envolvem decisões de Design, mas de menor impacto.)

Cutler também mostra bem como a abordagem acima se traduz em um Kanban escalonado (um “ quadro híbrido ”), com UX e Ops trabalhando principalmente no nível de intervenções e oportunidades. Vale a pena ler.

Até a próxima vez. Para fechar, o mundo dos produtos precisa de menos Picard e muito mais Gandalf.