Alinhando vendas e suporte para crescimento de longo prazo

Há um grande problema com a maneira como pensamos sobre a relação entre vendas e suporte.

Tradicionalmente, as vendas e o suporte são considerados dois departamentos relacionados, porém isolados. Para avaliar o desempenho deles, usamos métricas. Avaliamos os vendedores por sua velocidade, taxa de ganho e tempo para fechar. Avaliamos os representantes de suporte por taxa de escalonamento, tempo até a resolução e, se formos experientes o suficiente, algo como Net Promoter Score. Assumimos que o rastreamento dessas métricas nos permitirá obter vendedores mais rápidos e eficientes e oferecer suporte a representantes – e, portanto, construir um negócio mais forte.

Exceto, se você administrar um negócio focado no cliente, você sabe que isso é completamente errado. Vendas e suporte são dois lados da mesma moeda, e seus incentivos precisam ser alinhados se você quiser construir uma empresa que alcance um crescimento sustentável de longo prazo . Caso contrário, você recebe equipes que estão configuradas para estarem em conflito umas com as outras – e com seu cliente.

Os incentivos errados desalinham vendas e apoio

Há várias maneiras de fazer isso, como estrutura organizacional, remuneração, resultados objetivos e chave (OKRs) e até mesmo tabelas de assentos. Embora o verdadeiro sucesso normalmente exija vários (se não todos) os acima mencionados, por hoje, vamos nos concentrar nas métricas.

Muitas vezes, vemos os vendedores incentivados a adquirir o maior número possível de clientes, porque as vendas são vistas como o motor do crescimento. Vemos o suporte incentivado a fechar tickets rapidamente, porque o suporte é visto apenas como um centro de custo. No início do ciclo de vida de uma empresa, essa divisão é modesta. Mas se você construir sobre esses arquétipos, o problema aumenta muito. Você chega a um ponto em que você tem vários vendedores (se não dezenas ou até centenas) que estão focados em vender por qualquer meio necessário, porque seu trabalho termina quando o negócio é fechado. Por outro lado, a equipe de suporte ao cliente é solicitada a assumir um número cada vez maior de clientes com um nível de eficiência que é difícil (se não impossível) de manter.

Quem sofre? O cliente – vendido em altas expectativas e sendo apoiado por uma equipe que está sendo espremida e puxada em todas as direções ao tentar atender a essas expectativas. A matemática raramente funciona.

Consertar a entrega é uma prioridade óbvia para as empresas. Cabe às empresas mudar o foco do que os funcionários fazem (“eu comercializo”, “eu vendo”, “eu apoio”) para quais benefícios eles fornecem ao cliente, que começa rastreando o desempenho das pessoas de forma diferente. É a natureza humana: “O que é medido é feito”.

As métricas de desempenho convencionais, como a taxa de vitórias e o tempo até a resolução, não são indicadores de que seus vendedores ou equipe de suporte estejam gerando resultados com foco no cliente. Eles não são nada mais do que indicadores de eficiência – quão bem e com que rapidez eles estão fazendo o que estão fazendo.

As vendas trarão clientes que acabarão desapontados e o apoio não conseguirá ajudá-los a ter sucesso – apesar de seus melhores esforços. Mas não é culpa deles.

Os executivos, bem conscientes da dificuldade de gerenciar vendas e suporte, adoram mexer na estrutura organizacional, designar contatos e, em geral, buscar soluções para o problema do desalinhamento, que não envolvem fundamentalmente repensar a forma como abordam o crescimento.

E é exatamente aí que está o problema.

Crescimento rápido leva a má administração

Para ver como os incentivos se desalinham, imagine que seu negócio de SaaS acabou de fechar sua rodada de pós-envio e sua diretoria está analisando as metas de receita que você definiu. “Se você pode fazer US $ 10 milhões com uma centena de representantes de vendas”, dizem eles, “você deve ser capaz de fazer US $ 20 milhões com duzentos.”

Então, você dobra o tamanho de sua equipe de vendas e define cotas mais altas.

Sua receita começa a subir a um ritmo ainda mais rápido.

Você dobra o tamanho de sua equipe de suporte para garantir que tudo corra bem.

Tudo parece estar indo bem!

Enquanto isso, no terreno, suas equipes de vendas e suporte estão entrando em conflito, criando uma intensa fricção interna e preparando o terreno para problemas maiores. Ainda mais saliente, no entanto, é o índice de pessoal.

Toda empresa quer passar de US $ 10 milhões para US $ 20 milhões. Toda empresa reconhece que as vendas são uma maneira de chegar lá. Poucas empresas pensam na maneira mais eficiente e sustentável de fazer isso, porque isso significaria pensar na carga de US $ 20 milhões em equipes como marketing, gerenciamento de contas – e, você acertou, suporte.

Quando você dobra sua equipe de vendas, você não dobra o número de leads que você recebeu – agora eles estão indo atrás de todos os clientes que estão respirando por aí. E quando você dobrava sua equipe de suporte, não levava em conta o aumento da complexidade de cada ticket ou a sobrecarga de comunicação envolvida na execução de um enorme help desk .

Seus vendedores estão fazendo o que for preciso para atingir seus alvos. Recursos inexistentes e não planejados estão sendo prometidos aos clientes. Seu serviço está sendo empurrado para qualquer um e todos em seu mercado sem qualificações.

Sua equipe de suporte está simplesmente tentando fechar os tickets o mais rápido possível, porque há muitos. Os problemas mais difíceis do cliente ficam intocados, uma vez que tentar respondê-los é apenas obter os índices de satisfação negativa dos seus representantes.

Este é um problema de alinhamento . Começa com incentivos estabelecidos no topo, flui por todo o funil e culmina com a agitação da cabeça feia e o afundamento do negócio.

Quando startups de alto vôo entram em colapso , muitas vezes é porque o pensamento de curto prazo em torno de incentivos tem precedência sobre a paciência necessária para construir um grande negócio.

A agenda está voltada para os benchmarks internos, mas esses benchmarks não têm nada a ver com o sucesso ou retenção do cliente – e uma empresa de SaaS não pode sobreviver sem clientes bem-sucedidos.

É também porque quando há um foco em uma única métrica (receita, tickets fechados), não há contexto na qualidade. Quando um representante de vendas gera receita, você também precisa verificar a qualidade dessa receita (valor da vida útil, taxa de cancelamentos etc.). E quando o representante de suporte estiver fechando tickets, você deve prestar atenção à qualidade dessas interações ( satisfação do cliente , Net Promoter Score, e também valor da vida útil e taxa de churn, etc.)

Incentivo à retenção de clientes

Algumas empresas se concentram em vender produtos e, em seguida, agregar valor em troca – ajudando você a usar as coisas que eles disseram que você precisa. Mas os negócios focados no cliente são baseados na retenção, portanto, eles precisam garantir que sua equipe tenha metas ou cotas correlacionadas diretamente à retenção de clientes a longo prazo. Para vendas, isso pode significar o seguinte:

  • avaliar o desempenho com base na agregação de valor em vez de adquirir novos clientes
  • uma estrutura de comissão modificada, ou seja, “receba metade de sua comissão agora e metade depois de um ano – se o cliente ainda estiver por perto”
  • olhando para ARPU (receita média por usuário) em vez de reservar volume

Por exemplo, no Help Scout , consideramos as vendas cruciais para como retemos os clientes, para que eles não trabalhem com comissão; eles trabalham em horários regulares e seu maior trabalho não é a aquisição, mas a retenção de clientes .

As empresas tradicionalmente chamam isso de “upselling”, mas esse termo se concentra na ação, não no benefício do cliente ou no comportamento do cliente. Estamos mais focados em ajudar nossos clientes a crescer e desenvolver seus negócios , o que, se bem feito, ajuda o crescimento de nossa empresa também.

Como o CEO do Help Scout, Nick Francis, diz:

“Eu nunca me sinto mal por vender quando se relaciona diretamente com o valor comercial do cliente.”

Mantendo o foco em nossos clientes – e não na venda -, obtemos sucesso quando nossos clientes obtêm mais valor do Help Scout ao longo do tempo. E nossa receita média por cliente aumenta de forma constante desde o momento em que eles assinam até dois anos em seu tempo conosco:

Como sua receita só pode vir de clientes existentes ou de novos clientes, sempre fará sentido cuidar dos clientes existentes antes de adquirir novos. Mas você não pode fazer isso quando sua equipe de vendas solta os clientes no momento em que eles se inscrevem.

Balanceamento de carga da sua equipe de suporte

Uma equipe de suporte sobrecarregada não será apenas mais lenta em responder aos clientes. Ao dedicar menos tempo a cada cliente ou ao deixar solicitações difíceis para apenas alguns representantes, eles vão desconsiderar ativamente a arte de formar excelentes relacionamentos com os clientes.

Incentivos focados na retenção são necessários para garantir que as equipes de suporte estejam construindo relacionamentos sem esgotar. Isso pode significar avaliar o suporte em uma combinação de:

  • respostas por cliente, volume total tratado e tempo de resposta
  • Classificações do Net Promoter Score ou Happiness
  • tipos de medição de conversas divididas pelo tempo gasto nelas

Acompanhar como o suporte está sendo feito não é fácil. A pontuação “Felicidade” do Help Scout, por exemplo, calculada a partir dos botões “Ótimo”, “OK” e “Não é bom” incorporados no e-mail de cada cliente, é eficaz. Mas mesmo isso pode causar problemas se for a única medida usada para definir as expectativas da equipe de suporte. Se você basear o sucesso do suporte em obter avaliações “excelentes”, poderá inadvertidamente fazer com que elas procurem apenas os casos fáceis ou os clientes satisfeitos, em vez dos casos mais difíceis ou dos usuários frustrados.

Escolher a Felicidade ou o Net Promoter Score como uma métrica de sucesso significa que você precisa deixar absolutamente claro que está vendo essas pontuações no contexto . Um representante de suporte que ansiosamente e efetivamente aceita casos de canto sabendo que é improvável que obtenha uma classificação “Excelente” nunca deve ser penalizado por fazê-lo.

Observar o que os clientes informam como um ponto de dados, em vez do único ponto de dados, fornece uma imagem mais holística (e precisa) do desempenho da sua equipe de suporte.

Uma das métricas mais importantes que usamos ao acompanhar o desempenho do suporte é o volume do cliente versus o tempo médio de resposta e as respostas por cliente :

Se o suporte está lidando com a maioria das solicitações de suporte difíceis e longas, então não é apenas uma situação injusta para nós internamente, é ruim para o cliente.

Um representante que está constantemente sobrecarregado com o trabalho mais difícil não fornecerá aos clientes as melhores experiências possíveis.

Gestão do crescimento

É crucial concentrar seu acompanhamento em métricas que se alinham diretamente com a retenção de clientes. A empresa média de SaaS precisa manter um cliente por um ano inteiro apenas para recuperar o valor gasto para adquiri-lo :

Naturalmente, não é fácil gerenciar o crescimento e a receita de maneira focada no cliente, mas você não pode reter clientes por um ano, no mínimo, quando suas equipes de vendas e suporte não estão trabalhando em alinhamento.

Em vez de simplesmente extrapolar números de vendas e definir metas com base neles, sua equipe deve se sentar com os dados e descobrir o seguinte:

  • o custo para suportar cada novo usuário
  • o custo para integrar cada novo usuário
  • o valor da vida útil (LTV) de cada novo usuário
  • quanta rotatividade eles podem esperar

Use esses cálculos para evitar a definição de metas de vendas que promovam práticas que não sejam centradas no cliente. Use-os para criar incentivos que atraiam clientes que realmente obterão valor de seu produto. Use-os para repensar a relação entre vendas e suporte a partir do zero e usá-los para refocar as atividades de atendimento ao cliente.

Vendas, suporte, marketing, produto – estas são todas as atividades que fazemos. Eles não importam para nossos clientes. Em 2016, passamos uma quantidade enorme de tempo tentando tornar nosso sucesso total e totalmente dependente do sucesso de nossos clientes, e continuaremos a usar essa abordagem nos próximos anos.

O que importa, o que define o sucesso, é ajudar nossos clientes a obter sucesso em seus clientes. Quando isso acontece, nós também ganhamos.

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