Colocando Propósito em Prática

As organizações cometem o erro de assumir que um propósito forte, por si só, produz enormes benefícios. Acontece que não é tão simples assim.

Sean Hewens Segue 16 de abr · 7 min ler

Por Casey Hanewall & Sean Hewens

Muitas organizações sem fins lucrativos e fundações filantrópicas são capazes de competir pelos melhores talentos, não apenas pelos salários que pagam, mas também pela importância do trabalho que fazem. Para um número crescente de funcionários, acreditar no “por que” por trás do que eles fazem no trabalho todos os dias é mais importante do que nunca. Estudos mostram que empresas com propósitos fortes obtêm lucros maiores e empregam trabalhadores mais felizes. Um senso comum de propósito também tende a galvanizar uma força de trabalho: decisões difíceis são facilitadas e uma organização é capaz de superar seu peso quando um propósito forte é colocado em prática.

Mas, com muita frequência, as organizações cometem o erro de assumir que apenas um propósito forte produz esses benefícios. Acontece que não é tão simples. As organizações devem ser proativas e rigorosas para dar vida às declarações de objetivos mais fortes para seus funcionários.

A Fundação Bill & Melinda Gates gasta mais de US $ 6 bilhões por ano em programas filantrópicos. Sua finalidade – todas as vidas têm valor equivalente – impulsiona o trabalho impactante em todo o mundo. Mas mesmo essa organização dirigida por propósitos não estava imune às armadilhas que podem surgir quando o propósito parece desconectado das realidades cotidianas do trabalho.

A partir de 2017, a The Gates Foundation começou a imaginar como queriam que sua organização fosse um local para trabalhar até 2025. Eles pediram à IDEO para se associar nessa exploração e, ao longo de um ano, a IDEO e a Fundação Gates começaram a projetar novas maneiras de dar vida à visão de 2025.

Como parte desse envolvimento, a equipe da IDEO empregou uma ferramenta de pesquisa chamada Creative Difference , que ajuda as organizações a quantificar diferentes aspectos de seu potencial de inovação, incluindo a finalidade. O escore de propósito de uma organização é composto de três subqualidades: clareza de propósito , paixão pelo propósito e utilidade do propósito .

Os resultados da Diferença Criativa revelaram que a fundação se enquadrava em uma categoria de organizações que pontuavam bem alto em sua pontuação de propósito de primeira linha, mas muito menor quando se trata da utilidade desse propósito. Chamamos essa lacuna de "diferencial de propósito".

Quase todos que participaram da pesquisa Creative Difference da Gates Foundation concordaram fortemente com o propósito global da organização – Todas as vidas têm valor igual – e que esse sentimento excepcionalmente poderoso os atraiu para o trabalho. Mas a pesquisa também revelou que a maioria dos funcionários não achava esse propósito particularmente útil quando se tratava de orientar suas ações individuais ou a tomada de decisões em torno da organização.

Nós nos propusemos a explorar esse fenômeno diferencial de propósito na Fundação Gates e prestamos atenção especial aos outliers positivos revelados pela pesquisa. Queríamos saber o que esses indivíduos e equipes discrepantes faziam de maneira diferente para eliminar esse diferencial de propósito. Três lições importantes surgiram do nosso trabalho.

Concorrência não intencional : A Fundação Gates possui muitas áreas programáticas com objetivos tão diversos quanto a erradicação da pólio em todo o mundo e a reforma educacional nos Estados Unidos. A estratégia individual de cada equipe inerentemente colore a maneira como os membros da equipe visualizam a declaração de propósito da organização.

Embora o propósito da fundação tenda a ressoar no nível de 30.000 pés, ela pode ser interpretada de maneira muito diferente, dependendo se um funcionário está focado na eliminação da malária na Nigéria ou se está preparado para a faculdade no Mississippi.

Além do mais, a sobreposição de ambições entre as equipes pode levar à competição por recursos, parcerias estratégicas e alianças globais. Como resultado, embora os indivíduos possam concordar, no resumo, que são motivados por um propósito compartilhado, eles, no entanto, acham que a colaboração entre equipes pode ser difícil, pois os atritos e restrições do dia a dia exigem atenção.

Tudo é um ponto de dados : Os funcionários da Most Gates Foundation são fisicamente removidos do impacto tangível da organização no mundo. A grande maioria dos funcionários trabalha na sede de Seattle, e a organização é, por definição, um financiador e organizador que trabalha no nível sistêmico, e não como um implementador. A conseqüência dessa estrutura operacional é que tudo se torna um ponto de dados – a uma distância do propósito e impacto centrados no ser humano no solo.

Momentos de Sucesso Coletivo São Raros : A fundação tem um foco constante em aprendizado e aprimoramento, o que, embora louvável, pode ter conseqüências não intencionais. As equipes lutam para fazer um balanço – e se orgulham – do progresso positivo que estão fazendo no mundo real. Em vez disso, as equipes se responsabilizam para fazer ainda mais, melhor ainda, da próxima vez.

Além disso, como a fundação tem tantas áreas de foco estratégicas diferentes, os momentos coletivos de sucesso acontecem com pouca frequência. Uma semana, a equipe de eliminação da malária pode estar fazendo progressos na Nigéria, mas simultaneamente há um revés em um programa de prontidão para melhorar as taxas de graduação na Califórnia.

Quase nunca há um momento em que toda a fundação possa fazer uma pausa e comemorar um trabalho bem feito, juntos. Isso contribui para um sentimento de que o objetivo ousado da fundação é menos atingível e menos acionável do que realmente é.

Os outliers

Embora essas lições fossem comuns em muitas equipes, elas não eram universais. Havia um número de equipes que não tinham nenhum diferencial de propósito. Entre eles estava o escritório da Fundação Gates na China, que tinha uma das maiores pontuações de “utilidade de propósito” que a IDEO já havia encontrado como parte da avaliação da Diferença Criativa.

A Fundação Gates começou a trabalhar na China em 2007 e agora, com 25 funcionários, desenvolveu muitas parcerias estratégicas com os setores público e privado da China.

Identificamos várias práticas que o escritório da China emprega para garantir que a finalidade da fundação funcione como uma estrutura útil de tomada de decisões e como uma ferramenta para motivar os funcionários.

Focus & Fit : Primeiro, percebemos que os funcionários do escritório da China têm uma compreensão muito específica de sua posição dentro da base mais ampla. O escritório da China faz uma coisa, e o faz muito bem: ajudar os atores dos setores público e privado da China a se tornarem mais eficazes no enfrentamento dos desafios que a fundação há muito focou em seus próprios esforços.

Eles também são extremamente claros sobre o que não focam, e são dogmáticos em manter essa disciplina. Embora seja uma tática aparentemente simples, manter esse tipo de abordagem focada em uma organização ambiciosa assume uma liderança significativa.

O escritório da China também não se percebe como competindo com as demais estratégias da fundação. Em vez disso, eles têm um forte senso de como seu trabalho é uma peça de um quebra-cabeça mais amplo que, coletivamente, possibilita o propósito da fundação.

Isso é verdade para todas as equipes que eliminaram o diferencial de propósito.

Envolvimento no mundo real : A segunda lição é que a equipe do escritório da China está constantemente interagindo pessoalmente com parceiros do “mundo real”, como ministros do governo, organizações implementadoras e as pessoas que acabam se beneficiando do trabalho da fundação.

O escritório é uma das poucas equipes que existem fora da sede da fundação em Seattle, e pode parecer óbvio que a equipe localizada no campo se sentirá naturalmente mais conectada ao objetivo. No entanto, descobrimos que essa abordagem do mundo real também estava presente nas equipes de Seattle que eliminaram o diferencial de propósito.

Os líderes dessas equipes esperam que os funcionários se envolvam constantemente com o mundo exterior e criem espaço para permitir que sua equipe se desvie de suas responsabilidades internas para fazê-lo. Falamos com um líder em Seattle que é intencional sobre passar meio dia com uma organização implementadora na comunidade sempre que ele está tendo uma semana particularmente ruim. "Isso sempre me lembra de por que me inscrevi para este trabalho."

Celebre o sucesso compartilhado : Por fim, o escritório da China é único em seu senso compartilhado de progresso como nação e um senso de orgulho no papel da fundação nesse progresso. Os funcionários do escritório da China lembram o quão pobre o país era há apenas uma geração ou duas atrás, quanta pobreza foi reduzida em suas próprias vidas e têm histórias profundamente pessoais relacionadas ao progresso recente.

Pode ser difícil comemorar quando o trabalho ainda não terminou. Mas as melhores equipes entendem a importância de mostrar como, pouco a pouco, elas estão atingindo o objetivo da fundação. Isso ajuda a equipe a compartilhar um maior senso de que a fundação está cumprindo sua missão e aumenta sua ambição para conseguir mais.

Libere o poder do propósito

Toda organização voltada para propósitos, não importa seu tamanho, pode desenvolver estratégias para colocar ativamente o propósito em prática nas experiências do dia-a-dia de sua força de trabalho. Embora o objetivo sozinho possa atrair pessoas trabalhadoras para a equipe, manter essas pessoas energizadas e comprometidas depende de seu sentimento de que o trabalho que elas realizam a cada dia está intimamente ligado aos princípios que as trouxeram para lá – e que elas são ver evidências reais, não importa quão pequenas sejam, do progresso que estão fazendo no mundo real. Quando esses dois fatores estão intimamente unidos, o diferencial de propósito desaparece, e a organização pode atingir seus objetivos no mundo de maneira mais efetiva e sustentável.