Como desenvolver o segundo produto que sua inicialização precisa: um mecanismo de vendas

Tim Darling Segue 27 de jun · 8 min ler

Esta é a Parte 6/18 da série “Como construir um novo produto ou empresa inovadora” sobre o tema da construção de uma máquina de vendas e marketing para (a) encontrar clientes e (b) ensiná-los a comprar seu produto

Existem duas razões pelas quais as startups falham:

  1. Muito foco em uma tecnologia e não o suficiente em um comprador e usuário precisa
  2. Muita crença no mantra, “se eu construí-lo, o mundo vai bater um caminho para a minha porta”

Os "4 passos para desenvolver uma estratégia" codificam um processo simples que garante que o número 1 nunca seja um problema. Codificar uma abordagem à prova de falhas para o nº 2 é mais complicado. Como você vai encontrar seus compradores? Eles sabem que têm um problema? Como você vai educá-los, se não? Eles estão cientes de sua solução exclusiva? Como você vai educá-los, se não?

Em uma startup, você está construindo ou vendendo (ou ambos)
Em seus primeiros dois anos e enquanto você está em seus primeiros 10-15 funcionários, todos devem construir seus produtos e / ou vender. Esses dois papéis são paralelos aos dois motivos pelos quais as startups falham listadas acima. É também por isso que sua startup precisa de um segundo produto – um mecanismo de vendas.

Quem são nossos clientes em potencial? Como os categorizamos? Queremos priorizar mais do que outros?
O grande livro de Geoffrey Moore, “Crossing the Chasm”, nos ajuda aqui. Ele compartilha como existem cinco tipos de pessoas quando se trata de adoção de tecnologia:

Inovadores

  • Eles querem ser os primeiros a usar uma tecnologia. Eles vão perdoar suas falhas facilmente e evangelizar os aspectos mais inovadores. Eles gostam de mexer e brincar com coisas novas. Eles amam Segways por causa da tecnologia; Eles não se incomodam com o fato de os Segways não poderem subir escadas e, assim, terem casos de uso limitados no mundo real.
  • Como você os identifica? Eles estão interessados nas análises e na tecnologia muito mais do que no caso de negócios (embora possam agradecer a outros em sua organização que precisem ver o caso de negócios).
  • Quer aliená-los? Diga-lhes que você já tem uma centena de clientes usando seu produto – eles perderão o interesse e vão procurar por algo que é tão inovador que ainda não foi tão bem descoberto.

Visionários

  • Eles têm um problema de negócios que precisam ser resolvidos e estão dispostos a tentar novas abordagens não comprovadas, mas promissoras, a fim de fazer grandes avanços. Eles são sonhadores e querem ser vistos como líderes em seu campo, enfrentando os maiores problemas que eles e seus pares enfrentam. Os líderes de mercado que também são Inovadores são os primeiros clientes mais poderosos: esteja disposto a investir tão profundamente quanto você precisar assiná-los – sua capacidade de referência é o que permitirá que você assine os Pragmatistas mais tarde.
  • Como você os identifica? Eles falam sobre um problema de negócios que precisam ser resolvidos e lamentam que ainda não há solução para isso. Eles gostam que você não tem concorrência porque você é tão inovador.
  • Quer aliená-los? Fale sobre a tecnologia / recursos / funções, mas não o problema de negócios.

Pragmáticos (do outro lado do abismo)

  • Eles querem ser inovadores, mas têm menor tolerância ao risco. Eles normalmente só falam com os outros em sua indústria; é improvável que eles valorizem ideias inovadoras de alguém que se encontre além dos limites da indústria.
  • Como você os identifica? Eles pedirão estudos de caso, pontos de prova e clientes referenciáveis. Assim, eles não podem estar entre seus primeiros clientes – os early adopters precisam preencher esse papel. Eles gostam de ouvir "padrão da indústria" em seu campo. Eles querem ver que os líderes de mercado já estão usando seu produto.
  • Quer aliená-los? Não sendo muito informados sobre o problema que você soluciona, por que os outros o estão usando hoje, por que esses clientes adoram e os conduzem passo a passo através de um processo de compra bem conhecido. Dizendo-lhes que você é "estado da arte". Dizendo a eles que você não tem concorrentes; Portanto, você deve "inventar" os concorrentes, se necessário.

Conservadores e retardatários

  • Vamos mesclar esses dois grupos em um porque a mensagem é a mesma: as startups devem evitá-las. Identifique-os e siga em frente o mais rápido possível. Não gaste tempo tentando vender para eles a menos que você tenha 10% + participação de mercado; isso simplesmente frustrará vocês dois.
  • Como você os identifica? Eles perguntarão sobre sua participação de mercado, quão grande você é, quão estável você está, porque eles devem usar seu produto em relação a não fazer nada, quanto suporte você oferece, e eles continuamente questionarão quão simples é o produto e o processo de compra.
  • Quer aliená-los? Seja uma startup; ser incapaz de fornecer respostas claras para as perguntas acima.

Na maioria das vezes, as startups querem encontrar e concentrar seu tempo em Inovadores e primeiros adotantes. Esses são os compradores que estão procurando o tipo de inovação que você fornece e eles serão ótimos testadores e parceiros de feedback. O “abismo” em que a maioria das startups se enquadra e não se cruza, a tese do livro de Moore, é a etapa em que você precisa reconstruir suas funções de mensagens, marketing, vendas e suporte / serviço à medida que você deixa de servir inovadores puros para servir aqueles do outro lado do abismo, que são um público totalmente diferente e têm necessidades de compra totalmente diferentes.

Quando produzimos nossa abordagem para encontrar clientes, primeiro precisamos saber em qual categoria qualquer cliente em potencial se encaixa. Precisamos saber onde estamos em nosso ciclo de vida e, portanto, precisamos de materiais de marketing, vendas, mensagens e divulgação que forneçam a mensagem certa para a pessoa certa.

Devemos ir atrás de uma ampla base de clientes (por exemplo, clientes internacionais ou pessoas que usam nosso produto para duas ou mais finalidades diferentes)? Ou devemos nos concentrar?

Moore também oferece conselhos aqui. Quando você está recebendo seus primeiros clientes e seus primeiros milhões de dólares em receita, você precisa estar focado. Você precisa atender os clientes que serão uma referência para futuros clientes – e você deve manter um pool de clientes (e clientes em potencial) tão restrito quanto necessário, de modo que todos os seus clientes possam ser referências significativas para qualquer outro cliente. Em outras palavras, não seja internacional se um cliente internacional não valorizar uma referência, nem mais tarde seria útil em fornecer uma referência a um cliente local. Não busque ou atenda clientes que usam seu produto para resolver o problema Y quando tal cliente não valorizaria uma referência, nem seria útil em fornecer uma referência a qualquer outro cliente que use seu produto para resolver o problema X.

Como encontrar potenciais leads de vendas
Aqui estão algumas ideias que funcionaram para mim:

  • Estabelecer um Conselho Consultivo de Líderes de Mercado e Visionários. Obtenha o feedback deles sobre o produto e, quando eles estiverem entusiasmados o suficiente com a sua direção, pergunte se eles estariam dispostos a fazer apresentações para você.
  • Construa uma função "referir um amigo" ao seu produto.
  • Veja quais conexões você tem no LinkedIn para potenciais compradores; quem você conhece que poderia fazer uma conexão com o cliente? Ofereça uma taxa de corretagem se as apresentações forem difíceis de obter.
  • Invista tempo em liderança de pensamento. Publique e compartilhe insights aos quais os compradores prestarão atenção. Torne-se um líder no pool de valores que você está segmentando.
  • Utilizou o LinkedIn para encontrar pessoas que estão no papel certo e nas organizações atuais. Filtro adicional baseado em onde eles costumavam trabalhar. Se você está tentando encontrar inovadores logo no início, isso pode ajudar a encontrar líderes funcionais que mudaram de mercado – eles podem ser mais respeitados por suas atuais equipes executivas como fontes de novas idéias inovadoras. Você consegue encontrar compradores em potencial que entraram em um novo cargo nos últimos noventa dias? Eles podem estar à procura de oportunidades para ter um impacto inicial (a desvantagem é que eles também não sabem como navegar no processo de compra em sua nova organização).
  • Se você tiver que enviar e-mails para alguém que esteja com frio (como em uma lista de e-mail de conexões do LinkedIn), envie uma nota curta em texto simples, compartilhando credibilidade (por exemplo, impacto no cliente) e pedindo uma indicação para a pessoa certa na empresa.
  • Se acontecer de você pegá-los por telefone, pergunte “Eu peguei você em um momento ruim?” “Se você fosse eu, como você abordaria sua organização?”
  • Ofereça-se para correr riscos. Se o seu produto for de US $ 100 e, nos primeiros dias, você não tiver os pontos de prova do cliente anterior, ofereça-se para vendê-lo por US $ 50 se ele colocar US $ 50 em depósito. Então concorde com uma medida de resultado (ou processo) de tal forma que o depósito volte para eles ou para você no final, dependendo se o produto foi bem-sucedido. Isso é melhor do que oferecer um período de avaliação. Normalmente, compradores e usuários não são comprometidos em um período de teste.
  • Na minha experiência, é tanto trabalho para dar um produto de graça quanto é para conseguir alguém para pagar. E as pessoas tendem a subestimar o que elas não pagam.

Aaron Ross, em seu livro “Predictable Revenue”, conta a história de como ele liderou o crescimento inicial de receita de US $ 100 milhões da Salesforce.com. Ele oferece algumas palavras de aconselhamento sobre a geração de leads de vendas: que isso não deve ser feito por vendedores. Os vendedores estão entre seus recursos mais caros; eles não devem estar fazendo sua atividade mais comoditizada. Seus Rolodexes ajudarão nas primeiras semanas, mas o que você precisa é de um processo de geração de leads de vendas que crie leads para todos os vendedores e não esteja sujeito às suas próprias habilidades e capacidade de gerar leads.

Pode levar alguns meses para ter um motor de geração de leads baseado em vendas funcionando, mas ele recomenda investir em um, uma vez que está claro que você tem o Market-Market Fit. Dedique um papel em tempo integral à prospecção.

A prospecção também deve ajudar a reduzir a lista de leads qualificados, não apenas criá-los. Há sinalizadores de aviso que sugerem que um possível cliente em potencial será uma perda de tempo tentando acompanhá-lo? Ross dá exemplos de sinalizadores como “Eles acabaram de instalar um tipo de sistema ____” ou são “sabe-tudo”.

Ensine seus clientes a comprar de você

Minha experiência tem sido principalmente em vendas de empresas B2B SaaS para sistemas de saúde. Indiscutivelmente, as ferramentas de que você precisa para ter sucesso podem ser um exagero para o B2C, vendas não corporativas ou vendas em outros setores.

Uma lição diabolicamente importante é a compreensão de que, simplesmente porque um potencial comprador gosta e quer seu produto, isso não significa que ele saiba como obtê-lo. Cabe a você encontrar um patrocinador e liderar o patrocinador pelas etapas. Se você vendeu seu produto para dez outros clientes, sem dúvida, você sabe muito mais do que qualquer comprador em perspectiva do décimo primeiro cliente sobre como executar o processo, quanto tempo leva, os tipos de papéis que precisam ser incluídos e o que armadilhas são susceptíveis de ser. E, francamente, você provavelmente terá muito mais tempo e espírito para dar ao processo de fechar o negócio do que o executivo ocupado do outro lado.

O que você precisa é de uma cartilha que você e seus membros da equipe de vendas (conforme você os cultiva e contrata) devem usar e confiar consistentemente. O manual lembra quando você está em cada conversa e quais devem ser os próximos passos e fornece ferramentas que você pode dar ao seu colega para ajudá-lo no processo de compra.