Como fazer progresso quando ninguém concorda

(Sugestão: o consenso não é o objetivo)

A ll de nós – mesmo aqueles com o melhor percepção – são sempre um pouco fora de sintonia com o estado exato do mundo em que vivemos hoje, cada empresa está vivendo em uma época de grande mudança, e o abismo entre o que os líderes e funcionários. Acreditar sobre o estado das coisas parece estar se ampliando.

O Estado de Inbound , por exemplo, encontrou grandes discrepâncias entre o que os líderes e os funcionários classificam a eficácia do marketing e as táticas que eles acreditam ser as mais eficazes – desde novos canais de marketing até estratégias de vendas.

Uma resposta simplista a essa tensão pode ser argumentar que os líderes precisam ser mais realistas e fundamentados nas realidades cotidianas que enfrentam o empregado médio. Igualmente simplista é a pressão para os funcionários se alinharem com os objetivos da liderança. Mas talvez seja necessária uma mentalidade diferente para todos em todo o espectro: a resiliência.

A empresa tem que progredir mesmo quando os CEOs perderam a fé na chamada fria, mas a equipe de vendas não. Ou quando os comerciantes querem aumentar o investimento em blogs, enquanto a CMO pensa que eles deveriam estar criando mais vídeos do YouTube. Para buscar o consenso é uma garantia de que uma organização se mova lentamente, criando frustração e disfunção em todos os níveis da empresa.

Adotar a resiliência, no entanto, é uma estratégia para fazer progressos sem a necessidade de consenso.

Mas a busca da resiliência sobre o consenso é um novo músculo para a maioria das organizações. Como as empresas podem fazer progresso quando equipes diferentes e pessoas diferentes têm pontos de vista diferentes sobre o estado das coisas? Quanta dissidência é benéfica, tornando a empresa mais resiliente e melhor posicionada em um mundo difícil de prever, e onde ele atravessa a obstrução e a desunião?

Eu plantei esses pensamentos a um grupo de colegas, pedindo-lhes que considerassem essas questões. Suas respostas revelam um novo caminho para as equipes dispostas a priorizar o progresso sobre o consenso.

O consenso é mais fácil, mas menos efetivo

Esko Kilpi , uma voz líder sobre o futuro do trabalho, ofereceu seus pensamentos, refletindo sobre a noção de envolver mais pessoas, compartilhar suas percepções e por que isso é bom para o negócio.

"Paradoxalmente, envolver mais pessoas requer mais dos gerentes do que o atual paradigma de gerenciamento.

Quando o círculo de envolvimento é maior, muitas mudanças ocorrem. Quando as pessoas vêem onde eles se encaixam na imagem maior, eles são capazes de ver as interdependências e são capazes de responder muito, muito mais rápido às condições de mudança. Nossa pesquisa mostra que os processos transparentes são mais de quatro vezes mais rápidos do que os processos correspondentes, onde as pessoas simplesmente vêem sua própria parte ".

Esko observou que as organizações são sistemas inerentemente complexos e que exigem "coordenação contínua e responsiva para ser efetiva". Portanto, talvez a resiliência e a tolerância para pontos de vista dissidentes não sejam uma propriedade abstrata da cultura organizacional, mas é, em vez disso, o resultado de uma atenção especial em atividades que nos mantêm sensíveis uns aos outros.

E Esko faz o caso do líder para aproveitar a dissidência:

"O líder que se isola de opiniões dissidentes é obrigado a tomar decisões desastrosas. O papel do líder efetivo é ampliar e aprofundar a comunicação. A liderança está participando e exercitando habilidades de conversa que incorrupta a informação, mantém os paradoxos necessários e continua abrindo a possibilidade de um novo significado ao invés de encerrar o desenvolvimento do pensamento ".

Os pontos de vista de Esko são um reflexo da afirmação da incerteza criativa e da idéia fundacional de que sempre devemos inclinar-nos em abordagens que abrem possibilidades e alternativas ao invés de abordagens que as limitam. Ao dizer que o líder deve "manter os paradoxos necessários vivos", Esko deixa claro que estamos vivendo em momentos de dilemas, não respostas simples.

Os gerentes autoconscientes sabem que não sabem tudo

Celine Schillinger , chefe de inovação e engajamento de qualidade da Sanofi-Pasteur, argumenta que a maior diversidade em pontos de vista internamente é o caminho para o melhor atendimento às necessidades de diversos clientes:

"Somente ao refletir a maior diversidade de competências e pontos de vista disponíveis internamente, a empresa poderá satisfazer a diversidade de seus clientes".

Celine posiciona esse objetivo no contexto da evolução gerencial. Ela diz:

"Os gerentes não precisam necessariamente saber e decidir tudo. Nós os ensinamos a "deixar ir" e apreciar ser surpreendido pelas iniciativas de seus funcionários (não é fácil para todos). Confie, ajude, ajude, ative … em vez de controle, o que não é um uso eficiente de nossos recursos gerenciais ".

Então, outro ângulo sobre a resiliência, ou talvez o aspecto mais crítico, é a autoconsciência. O líder autoconsciente aceita que eles não conhecem tudo. Eles aceitam o estiramento dentro de si mesmos entre incertos e certos, e eles adotam as conseqüências.

Celine vê a dissidência como desempenhando um papel fundamental nesta evolução, e não como algo a ser tolerado de má vontade, mas como um elemento inescapável de um mundo incerto:

"As pessoas atuam sem necessariamente pedir autorização – o que significa que a possibilidade de dissidência é aceita. Não tentamos eliminá-lo, porque os benefícios da autonomia são muito maiores que as desvantagens da dissidência.

As pessoas co-criam sem necessariamente apontar para um consenso – a nossa cultura de consenso [inclinada para a] é muito forte, levando a um longo processo de decisão que mata a inovação. Nós [agora] apoiamos uma nova maneira em que, se você tiver uma idéia, e pode fazer acontecer, então faça acontecer. Só é aceita uma melhor idéia de alguém capaz de fazer isso acontecer. A má crítica não é ".

A formulação final de Céline – onde o veto suave da crítica é entendido como ilegítimo – é uma ótima visão e é outro aspecto da elasticidade de organizações resilientes. A dissidência é bem-vinda, mas a dissidência sem ação não é legítima o suficiente para impedir o progresso.

A confiança profunda é essencial

Euan Semple é um escritor e consultor com uma profunda apreciação pelo aspecto humano das organizações. Não surpreende que o Euan se concentrasse na confiança como o ingrediente-chave da resiliência:

"A única maneira de lidar com a crescente imprevisibilidade e volatilidade do local de trabalho é desenvolver e aprimorar nossas redes existentes. Redes de pessoas que confiam umas nas outras são a maneira mais rápida de compartilhar informações ".

Mas adotar os aspectos superficiais das empresas efetivas que superam essas lacunas nas percepções não criará redes profundas de confiança necessárias. Como afirma a Euan, apenas adotando os aspectos superficiais de organizações ágeis e flexíveis – "barbas hipster crescentes", como ele diz, não é suficiente.

Euan vê um conflito entre formas de pensar mais aversas ao risco e mais inovadoras:

"Precisamos encontrar uma maneira de cultivar a mentalidade que permite aos gerentes capacitar seus funcionários para formar e manter redes eficazes. Essas redes precisam ser constituídas por indivíduos autônomos, inteligentes, tolerantes e comprometidos. A maioria dos ambientes corporativos tem cultivado facilmente gerenciados, compatíveis, cautelosos, indivíduos com aversão ao risco. A transição de uma visão de mundo para o outro é onde nossa atenção real deve ser focada ".

Euan está focado no conflito entre aqueles que detêm o passado e aqueles que se esforçam para um futuro imaginado. Abraçar ambos os lados desse aparente conflito é o dilema central de uma organização resiliente.

Não tenho dúvidas de que uma grande quantidade de iniciativas de "mudança organizacional" encalhou sobre esse dilema, operando na premissa tácita de que aqueles inclinados a manter o passado avessível ao risco são "errados" e precisam ser convertidos ou mostrados a porta . Mas o curso mais difícil é que todos esticem seus pressupostos e dêem espaço para esse dilema em vez de tentar matá-lo.

Necessário: líderes com mentalidade holística

Ayelet Baron é um conhecido escritor e palestrante , que começa por considerar a mudança de papel da liderança:

"Paradoxalmente, envolver mais pessoas requer mais dos gerentes do que o atual paradigma de gerenciamento.

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Talvez "holístico", neste sentido, represente essa aceitação da diversidade de pontos de vista. Talvez todos os indivíduos da organização – e não apenas a liderança – tenham que aprender a confiar em si mesmos, Ayelet sugere que antes da dissidência pode ser comum:

"Paradoxalmente, envolver mais pessoas requer mais dos gerentes do que o atual paradigma de gerenciamento.

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Ayelet nos implora para abraçar uma nova perspectiva, uma aplicação consciente de novos valores, fundamentada em perguntar-nos o que queremos, qual é o nosso propósito na vida e no trabalho, e tecer um tecido mais rico para a organização resiliente, de uma confiança mais profunda, relacionamentos e um senso de comunidade.

A nova maneira de trabalhar significa não esperar que alguém lhe diga o que fazer

Brian Solis é um autor, orador e conselheiro mundialmente aclamado – e um dos meus queridos amigos – que posiciona minha provocação em relação às transições mentais que desafiam os líderes hoje:

"Paradoxalmente, envolver mais pessoas requer mais dos gerentes do que o atual paradigma de gerenciamento.

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Brian chega ao cerne da questão e se aproxima da mentalidade do líder de hoje, confrontado por um mundo de choque futuro:

"Paradoxalmente, envolver mais pessoas requer mais dos gerentes do que o atual paradigma de gerenciamento.

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"Paradoxalmente, envolver mais pessoas requer mais dos gerentes do que o atual paradigma de gerenciamento.

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Brian ecoa Ayelet em seu chamado para que os indivíduos intensifiquem e assumam riscos, independentemente de onde eles se senta na organização:

"Paradoxalmente, envolver mais pessoas requer mais dos gerentes do que o atual paradigma de gerenciamento.

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Esta é uma declaração poderosa e provavelmente vou parafrasear Brian nos próximos anos:

"Paradoxalmente, envolver mais pessoas requer mais dos gerentes do que o atual paradigma de gerenciamento.

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Levando-se a conclusão lógica, as empresas inteligentes serão construídas com base na premissa de que as pessoas não vão esperar, não devem esperar, para saber o que fazer: eles tomarão decisões, tomarão medidas, avançarão. E a empresa precisará esticar – em um nível fundamental – para aceitar esse grau de agilidade e flex, em geral. Não é que cada indivíduo precisa concordar em tudo sobre o negócio, ou mesmo com a melhor jogada próxima, mas todos precisamos concordar que o desacordo é um elemento-chave da atuação das equipes de alto desempenho.

A dissidência como o multiplicador da força

Talvez a maior mudança no aprofundamento da cultura de trabalho de hoje em relação à cultura de trabalho pouco profunda há dez anos é um compromisso com a diversidade. Isso começa com a expansão da demografia de quem está incluído nas discussões e decisões, mas o resultado final é um local de trabalho que é confortável com diferentes pontos de vista, opiniões e abordagens.

É essa atitude, o reconhecimento de diferentes pontos de vista e dissensão, pode ser um multiplicador de força quando considerado como base para a resiliência – que irá tipificar as empresas mais bem sucedidas do futuro próximo e além.

Cada um de nós começa com o "ponto ainda existente do mundo virar", nós mesmos. Ou como Brian Solis afirmou: "Cada um de nós não vê o mundo como realmente é, o vemos com a gente no centro de tudo". E, em muitos aspectos, a busca do consenso é a busca para que todos vejam o mundo como vemos – um objetivo impossível e inútil.

Um objetivo melhor é a busca da resiliência, cultivando o estiramento e o flexo necessários para aceitar os pontos de vista dos outros, e fazer progressos não só apesar de, mas também por causa da dissidência.

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