Como os líderes podem aprender a liderar?

Robert Glazer Blocked Desbloquear Seguir Seguindo 3 de janeiro

Por todo o foco que as empresas de hoje dedicam à educação dos funcionários, ainda existe um papel sem programa de treinamento: o CEO. De acordo com uma pesquisa global publicada em abril de 2018 pelo recrutador de executivos Egon Zehnder, nem um em cada três CEOs disse estar totalmente preparado para o cargo.

O problema não é que os executivos demorem a aprender ou que as empresas não se importam se seus CEOs são bem-sucedidos; é a questão de quem vai liderar o líder?

Os CEOs cessantes precisam se preparar para seus próprios futuros, e os membros do conselho raramente estão envolvidos nas operações diárias da empresa. Quem foi embora?

Para melhor ou pior, a maioria dos CEOs aprende fazendo. Isso não significa, no entanto, que eles não possam ajudar uns aos outros a aumentar mais rapidamente e obter melhores resultados.

Um encontro de mentes.

Três quartos de século atrás, um americano nascido em uma cabana dos Apalaches de um quarto publicou um livro que influenciaria gerações de executivos de negócios. Chama-se Pense e Enriqueça. Nele, Napoleon Hill introduziu o conceito do grupo idealizador.

Os grupos de mentes reúnem pessoas em situações semelhantes, mensal, semanal ou até mesmo diariamente, para discutir desafios e explorar o intelecto coletivo do grupo para resolver problemas. Eles são organizações de orientação peer-to-peer, cujos membros confiam uns nos outros, trocam conselhos, criam conexões e focam no sucesso coletivo e individual.

Como as empresas geralmente têm apenas um CEO, os executivos-chefes precisam procurar fora de suas próprias organizações para encontrar pares. Quando eles se juntam a grupos mentais, eles normalmente encontram muito mais do que apenas treinamento profissional.

A vantagem do mentor.

Os grupos de mentes tendem a ser exclusivos, caros para se juntar e / ou geograficamente inconvenientes. Então, por que eles estão cada vez mais populares entre os líderes da empresa e até mesmo segundos no comando?

1. Educação.

CEOs e fundadores são relativamente raros na população em geral, e seu papel tende a incluir muitas tarefas únicas. Como resultado, poucas escolas tradicionais ou programas de treinamento atendem a elas.

Os grupos de mestres preenchem essa lacuna ajudando membros com desafios específicos de funções.

Por exemplo, a Exit to Impact, uma consultoria que hospeda grupos de mentores, reúne os fundadores para discutir estratégias para a criação de cenários de saída favoráveis.

A saída para o fundador do Impact, George Bandarian II, sugere que grupos de mentores escolhem um facilitador e um programa a seguir. “No nosso caso, sou o organizador. Reuno CEOs tentando sair de empresas com receita de US $ 1 milhão a US $ 10 milhões para focar no aumento do valor da empresa ”, diz ele. "Seguimos algo chamado Value Builder System, criado pelo autor de 'Built to Sell '."

Eu também sou um membro da EO e achei que é inestimável.

2. Camaradagem.

Como se constata, é realmente solitário no topo. De acordo com a pesquisa inaugural da Snapshot, mais da metade dos CEOs luta com sentimentos de isolamento, e seis em cada 10 acreditam que dificulta seu desempenho.

A Diretora Executiva de RH, Debby Carreau, admitiu em Entrepreneur no ano passado que seu papel é “muito mais solitário do que ela jamais imaginou”. Depois de procurar um “espaço seguro para dizer o que a mantém acordada à noite”, ela encontrou Organização dos Presidentes. Mais conhecido como YPO, o grupo idealizador inclui quase 25.000 CEOs em 140 países.

De acordo com Carreau, as reuniões da YPO são menos como conferências e mais como encontros amigáveis. Os tópicos discutidos vão muito além da sala de reuniões – geopolítica, filantropia, o fim da era dos hidrocarbonetos, a economia compartilhada e muito mais são todos um jogo justo.

3. Responsabilidade.

Outro desafio do CEO-hood é que ninguém quer dizer ao líder “não” – isto é, ninguém além de outros CEOs. Em um momento em que mais CEOs estão sendo forçados a sair do escritório por violações de ética, os grupos de mentores podem fornecer uma verificação crítica.

John Cavendish, fundador do grupo de marketing ecomDNA da Amazon e membro do EO, compara grupos de mentores a equipes esportivas nesse sentido. "Ter 'companheiros de corrida' me mantém e a outros no grupo responsáveis", diz Cavendish. “Todas as nossas empresas cresceram 100% ou mais desde que entrei há dois anos e meio, e acho que o senso de responsabilidade tem muito a ver com isso.”

4. Comunidade.

“Eu não sou self-made. Eu sou da comunidade, ”Jayson Gaignard escreve em negrito, deslocamento de texto diretamente acima de sua assinatura. Depois de lutar para sair do que ele chama de “roda de hamster empreendedora”, Gaignard fundou a MasterMind Talks (MMT), um grupo idealizador apenas para convidados, conhecido por sua experiência de networking de três dias e uma longa lista de espera.

O evento anual, que tive o privilégio de participar neste ano, reúne empresários com experiência tão ampla quanto o autor best seller de três vezes do New York Times , um podcaster com mais de 4 milhões de downloads por mês e um gerente de um dos maiores pugilistas da história. Mais de 17.000 pessoas se inscreveram para participar do evento desde que Gaignard começou em 2013, mas a taxa de aceitação é de apenas 0,4% – menor que a de Harvard. Além disso, como disse Esther Perel, palestrante do TED que recentemente participou do retiro, as conexões do MMT são autênticas e vão além do trabalho em rede.

Os executivos podem estar no topo de suas áreas, mas têm as mesmas necessidades que os outros profissionais – aprender, se relacionar e ser responsabilizados.

Infelizmente, os CEOs e fundadores raramente encontram essas coisas no andar de cima ou no corredor. Muitos, no entanto, os encontram em grupos mentais.

Texto original em inglês.