Como transformar sua equipe em 5 dias

No Momento , fechamos nosso estúdio de inovação para todos os clientes e trabalho interno regular durante três "retiros" de planejamento estratégico e de desenvolvimento organizacional que duram uma semana, todos os anos.

Quando falamos para as pessoas sobre essa prática, elas ficam impressionadas, impressionadas e, muitas vezes, questionam como e por que fazemos esse tipo de investimento.

Temos uma longa história projetando e facilitando offsites de planejamento estratégico para nossos clientes. Muitas vezes, estes seriam anuais ou até menos frequentes. O horizonte de planejamento estratégico pode ser de 3 a 5 anos, com planos de negócios de 1 ano como a saída principal. Costumava ser uma grande parte do nosso trabalho. Sabemos o que funciona, o que não funciona e sabemos o que é possível em um, dois ou três dias, facilitando grupos de líderes por meio de atividades que visam desviar sua atenção do dia-a-dia para os horizontes do mundo. futuro.

Também sabemos que planos estratégicos são inúteis sem ação, e que muitas agendas de mudança caíram e queimaram logo após serem criadas quando os planos atendem às realidades de equipes que podem não estar prontas, ou líderes que não são capazes de assumir o trabalho , ou quando suposições são provadas erradas pelo desdobramento de eventos.

Então, chegamos a entender que um retiro de planejamento estratégico pode ser poderoso, mas não é suficiente. Isso não significa que eles não sejam investimentos valiosos no mundo cada vez mais ocupado do trabalho; pelo contrário, eles são tão valiosos que precisamos mais desse tipo de tempo reflexivo e co-criativo intencionalmente juntos à medida que o mundo à nossa volta muda em um ritmo acelerado.

Sabendo de tudo isso, quando nossa equipe tira tempo de nossas agendas lotadas para fazer esse trabalho em nós mesmos, sabemos que os cinco dias que dedicamos são preciosos e oferecem uma oportunidade única: passar por um processo profundo adaptado de Otto Scharmer. Teoria U.

O processo U: https://www.presencing.com/principles

Este post (longo) pretende ilustrar esse processo compartilhando como o utilizamos durante a nossa mais recente Semana de Estratégia ("Semana da Strat").

Por que 3 vezes por ano?

Nosso trabalho como empresa de consultoria e design de inovação segue historicamente um ritmo regular e um ciclo de negócios. Sabemos disso há algum tempo, mas só quando lemos sobre como nossos amigos da August Public Inc (ex-Undercurrent) organizaram seu calendário que realmente vimos a oportunidade.

Nosso ciclo de negócios começa em janeiro, com vários novos projetos começando no novo ano. Muitos desses projetos fecham ou mudam para uma nova fase em torno de maio, que lança outra onda de trabalho de projeto ocupado antes da crise das férias de verão. Então, no final de agosto, nossos clientes estão se preparando para lançar novas iniciativas no outono.

Agendamos nossas semanas de Strat para esses períodos: a primeira semana de janeiro, a primeira semana de maio e a última semana de agosto – com bastante antecedência. Informamos aos nossos clientes que este tempo é sagrado para nós e planejamos nosso trabalho de projeto em torno deles. Também organizamos nosso planejamento de negócios em torno desses trimestres , em vez de trimestres fiscais convencionais e arbitrários.

Nossas semanas de planejamento estratégico se baseiam nesses três pontos centrais naturais em nosso ciclo de negócios, onde concluímos muito trabalho com o qual podemos aprender e compartilhar, e em um momento chave em que o novo trabalho está sendo preparado para o próximo período.

Por que cinco dias?

Como uma pequena firma de serviços que trabalha no campo de projetos de inovação que muda rapidamente, com clientes que estão passando por rápidas mudanças, interrupções e transformações, nossa equipe tem muito a processar. Precisamos estar constantemente nos adaptando e nos reinventando para atender a essas condições que mudam rapidamente.

Nós também acumulamos enormes quantidades de aprendizado através do nosso trabalho. Dada essa quantidade de aprendizado, o espaço necessário para compartilhar, internalizar, integrar e mobilizar todo o novo conhecimento leva tempo.

Parte de nossa expertise está em projetar e facilitar processos colaborativos para grupos. Sabemos que leva tempo para as pessoas trabalharem não apenas com o negócio e o conteúdo de aprendizado, mas também para se conectarem com seus próprios sentimentos emocionais de uma forma que apoie a dinâmica da equipe como um todo. Se você tentar apressar esses processos para realizar o trabalho sem atender às necessidades humanas dos envolvidos, sabemos que há o risco de desperdiçar todo esse tempo e esforço deixando as pessoas para trás.

Geralmente, isso ocorre quando os planos não conseguem se transformar em ação comprometida. Se você não pode dar espaço suficiente para a dinâmica humana em jogo, então você provavelmente não deve se preocupar em tentar efetuar a mudança. Confiança, compromisso e clareza compartilhada são essenciais para o tipo de ação estratégica que precisará seguir em qualquer plano.

Quem está envolvido?

No nosso caso, responder a essa pergunta é fácil: todos estão envolvidos . Somos uma equipe de oito pessoas e, portanto, a estratégia sempre foi uma prática completa da equipe. Com nossos planos de crescimento, isso sem dúvida mudará, mas sabemos de nosso trabalho de projeto e facilitação de processos que esse tipo de trabalho de colaboração em grupo pode escalar para grupos muito maiores. Grupos de 20, 60, 120 – e até maiores – podem se engajar nesse tipo de processo, mas existe um poder único que existe no formato de pequenos grupos.

À medida que crescemos, adaptaremos o design de nossas Strat Weeks para que possamos alternar entre atividades de pequenos grupos e grandes grupos, mas não posso imaginar que não seja um momento para todos na organização se engajarem nesse tipo de reflexão, reinvenção e pensamento estratégico. Está no nosso DNA.

Preparação

Erika e eu lideramos o projeto inicial da semana e depois convidamos outros membros da equipe para contribuir e liderar diferentes módulos. Parte de nossa preparação veio na forma de pesquisa de fundo e na preparação de material de apresentação. Mas outra preparação da equipe veio de uma fonte incomum: a incrível série de podcasts da Gimlet Media , “Startup”.

Nós fizemos ouvir Startup necessário pré-trabalho para toda a equipe. Nós nos reconhecemos em muitos dos incríveis momentos, desafios e triunfos que a equipe da Gimlet documentou de si mesmos iniciando seu próprio negócio. Fomos inspirados pela transparência e poder da narrativa para entender o território inexplorado da criação de algo que nunca foi feito antes. ( Alex Blumberg e Matt Lieber , se você quiser ajudar a facilitar sua própria semana de planejamento interno , vamos conversar!)

Primeiro dia: avaliação e definição do problema

Aprendizagem, Reflexão e Avaliação

Em maio de 2016, a Strat Week chegou a um importante ponto de inflexão em nossos negócios. Nós tínhamos nos aproximado de nossa proposta de valor oito meses antes, e agora tivemos uma grande oportunidade de avaliar nosso trabalho e compartilhar nossas lições aprendidas. Focamos nossas aprendizagens em como nossa prática está evoluindo, como o lado comercial de nosso trabalho está se saindo e como nossos clientes estão sendo impactados por esse trabalho. A manhã do primeiro dia teve como objetivo compartilhar esses aprendizados em projetos importantes, com os membros da equipe apresentando-se ao restante da equipe.

Um novo modelo financeiro / operacional

Também precisávamos dar atenção especial ao nosso modelo financeiro e operacional, com total transparência para todos. A transparência é essencial para que toda a equipe tenha todo o contexto para orientar suas decisões. Assim, a equipe de Operações preparou um modelo simplificado de nossos negócios baseado em planilhas que faria sentido para todos.

Esse modelo foi projetado com base na jornada do cliente e no ciclo de vida do negócio, mostrando como o marketing e o desenvolvimento de negócios levam à entrega aos clientes e como a entrega aos clientes é apoiada por muitas de nossas atividades operacionais internas e infraestrutura. Pense no modelo como uma abordagem de Design de Serviço para entender nossas finanças empresariais.

Essa abordagem foi muito mais útil do que compartilhar relatórios contábeis que parecem obscurecer, em vez de esclarecer, as coisas para aqueles que não conhecem os princípios contábeis do GAAP ou têm muita experiência na leitura de demonstrativos financeiros.

Definição de problema

Este modelo foi usado para gerar vários cenários diferentes do nosso presente e futuro. Ao trabalhar com cenários no contexto do que aprendemos na parte da manhã sobre o nosso mais recente trabalho de projeto, o problema que estávamos lá para resolver se tornou uma plataforma clara e incisiva de mudança:

Como podemos criar as condições e definir prioridades para o crescimento sustentável na busca de nosso propósito?

Os cenários que desenvolvemos se tornaram pontos de referência e linguagem comum pelo resto da semana. Por exemplo:

Como podemos deixar X e começar a fazer Y para mudar do Cenário 1 para o Cenário 3?

Todas as nossas conversas subsequentes foram ancoradas nessa compreensão compartilhada de como o negócio funciona agora ou poderia funcionar no futuro, bem como um conjunto esclarecido de definições de problemas.

Saímos do primeiro dia, sentindo-nos emocionalmente inseguros e muito brutos. O tamanho e o escopo de nosso desafio e oportunidade estavam sendo sentidos por todos, e muitos de nós fomos para casa preocupados com as implicações: estaríamos à altura do desafio do crescimento rápido? Estaríamos todos bem com a mudança?

Simon acompanha a equipe através de nosso projeto de serviço de estado atual

Segundo Dia: Desconstruindo e Reflexão Profunda

Diálogo Profundo em um aquário

Em vez de começar a trabalhar imediatamente resolvendo problemas, criando estratégias ou abordando oportunidades específicas, o segundo dia foi gasto trabalhando conosco. Quem somos nós, como humanos, como equipe, no trabalho que nos sentimos chamados a fazer? Nosso plano original para esse dia era trabalhar com mais concreto, mas, depois do primeiro dia, sabíamos que precisávamos mudar nosso plano e passar mais tempo processando e dando sentido ao que havíamos aprendido sobre nós mesmos no dia anterior.

A manhã do segundo dia talvez tenha sido o momento mais poderoso da semana – pelo menos para mim. Precisávamos ter espaço um para o outro para nos conectarmos ao modo como estávamos nos sentindo e dando sentido ao dia anterior. Fizemos isso usando uma versão modificada de uma estrutura liberadora que costumamos usar com clientes, chamada Fishbowl .

Temos uma regra simples: convidamos toda a pessoa para trabalhar. Isso significa que, quando sentimos inseguranças, pressões internas ou medos em relação ao futuro, convidamos isso para trabalhar com ele não como um material fora do tópico ou como uma distração, mas como um material essencial para o nosso trabalho. Sabemos que, se não trabalharmos com a pessoa como um todo, o trabalho que precisamos fazer com nossos clientes e conosco também não será feito.

Nesse caso, decidimos que Daniel , Greg e eu, como co-fundadores e proprietários do negócio, precisávamos de espaço para nossa equipe, a fim de ouvir todas as suas vozes. Então nos sentamos no círculo externo do aquário, seguindo a regra de Fishbowl para não reagir ou falar com o que estávamos ouvindo, enquanto nossa equipe tinha uma conversa no círculo interno.

Foi um momento incrível para nós como líderes. Ao compartilhar nosso desafio de negócios com nossa equipe com total transparência, já havíamos criado uma mudança. E agora nós ouvimos como eles pensavam sobre o desafio de uma variedade de perspectivas muito pessoais. Nós ouvimos e sentimos como eles estavam comprometidos, suas esperanças e seus medos.

Então nós mudamos, e nossa equipe reservou espaço para nós como co-fundadores e membros da equipe estarem no círculo interno para que pudéssemos compartilhar nossas próprias esperanças, sonhos, medos e incertezas. Houve lágrimas. Construir um negócio, especialmente um negócio voltado para propósitos como o nosso, é uma experiência muito pessoal e íntima, e não nos esquivamos do lado emocional dele.

O passo final foi o colapso do aquário e retornar a uma equipe sentada em círculo, tendo uma conversa a partir de um novo local de autenticidade e abertura.

Neste caso, nosso processo de diálogo durou a manhã inteira do segundo dia. Isso é muito? Talvez. Somos sinceros, pessoas abertas que gostam de conversar e não temos medo de emergir e desfazer as tensões para resolvê-las. Sabemos que quando criamos o espaço para esse tipo de diálogo e damos total atenção, o que acontece é sempre a coisa certa.

Poder, autoridade e tomada de decisão

Em vez de se dedicar a mais estratégia ou planejamento de trabalho à tarde, Erika apresentou um artigo sobre poder, autoridade e tomada de decisões. Isso sempre foi parte do nosso plano, pois sabíamos que tínhamos alguns desafios nessa área. Nós co-fundadores estavam segurando muito, mesmo depois de ter crescido uma equipe mais completa, e muitas das nossas práticas de tomada de decisão não eram explícitas ou claras para todos. Então, passamos algum tempo explorando modelos diferentes e optamos por usar uma combinação de modelos de tomada de decisões de consentimento e consentimento para a grande maioria das coisas que fazemos.

Este foi um passo importante em nossa jornada para ser mais uma organização Teal à medida que crescemos. Se você não estiver familiarizado com esse conceito, leia o artigo resumido do autor da Reinventing Organizations, Frederic Laloux, para obter mais informações sobre a história, os princípios e os métodos. ( Erika estará escrevendo uma peça separada que irá adiante em nossa jornada para o Teal.)

Para os propósitos deste post, é suficiente dizer que estamos procurando nos tornar mais adaptáveis, mais responsivos, mais autogerenciáveis ??e mais voltados para propósitos em todos os aspectos das estruturas e processos de nossa organização. As práticas de tomada de decisão eram o lugar mais importante para começarmos.

Desconstruindo e Desaprendendo

Em retrospecto, acredito que esse profundo trabalho de reflexão sobre o segundo dia foi fundamental para sermos receptivos a um novo pensamento. Inconscientemente, nos dois primeiros dias, estávamos descendo o U, baixando, desaprendendo, desconstruindo e soltando nossas velhas idéias, a fim de sermos capazes de perceber de um lugar novo e mais aberto.

Terceiro Dia: Sensores e Estratégia

Sentindo-se em nosso meio ambiente

Voltando nossa atenção para alguns dos trabalhos de estratégia mais tradicionais, começamos com uma análise SWOT clássica, bem como uma avaliação do ajuste atual do mercado de produtos estatais de nossas três ofertas principais usando o Canvas de Proposição de Valor . Integramos nossas aprendizagens do primeiro dia, aproveitando o trabalho anterior para examinar continuamente nossos ambientes de concorrência e de mercado e as tendências e os direcionadores ambientais mais amplos em que operamos.

Acreditamos firmemente que esse tipo de varredura do ambiente é uma atividade contínua e contínua: coleta de sinais, busca de tendências. Nós gastamos muito do nosso tempo trabalhando nesses tipos de atividades com nossos clientes, então as habilidades de fazer sentido da nossa equipe são altamente desenvolvidas, o que é um grande trunfo para este tipo de trabalho.

Sentindo-se em nosso objetivo

Antes de começar a subir o nosso caminho de volta, a parte mais importante e poderosa do processo precisava ser atendida. Otto Scharmer refere-se a esta fase como “presenciar”, e é sempre uma coisa difícil de descrever porque não é realmente observável.

Em vez disso, ocorre de uma fonte misteriosa dentro de cada um de nós. O trabalho de desaprender, desconstruir e liberar deixou cada um de nós individualmente (e a equipe coletivamente) em um estado extremamente incerto, ambíguo mas aberto de receptividade aos sinais, tendo suprimido com sucesso nossos hábitos de reagir ou defender nossas crenças cotidianas e auto-imagens. .

Acredito que o presenciamento estava acontecendo no espaço compartilhado que criamos para nós mesmos, assim como em nossos sonhos à noite. Sabemos que, trabalhando com muitas equipes em sessões colaborativas de vários dias, “dormir sobre ele” é um método real que não deve ser subestimado. Nossos cérebros continuaram trabalhando no desafio mesmo enquanto dormíamos. Isso era cansativo, mas você podia literalmente sentir isso acontecendo.

Independente de onde ele venha, todo esse trabalho árduo de preparação coloca a equipe no estado certo para nos permitir perceber nosso propósito com muito mais clareza.

Para nós, nosso propósito é o "porquê" do que fazemos. É o nosso princípio organizador central. Em uma organização Teal, o propósito supera o lucro. Isso não significa que não busquemos lucros, mas significa que, quando o empurrão chega, não permitiremos que considerações de lucro de curto prazo danifiquem nosso propósito.

Propósito e Proposição de Valor

Por sugestão de Greg, usamos a seguinte estrutura para desenvolver uma Teoria da Mudança a fim de refinar nosso propósito:

  1. Se fizermos isso … (atividades)
  2. para essas pessoas … (partes interessadas / clientes)
  3. que lhes permite… (resultados)
  4. então nós vamos… (impactos)
  5. que serve ao nosso propósito para … (meta aspiracional)

Nós desenhamos esboços de nossa teoria da mudança e como entendemos como nossos programas criavam impacto real e como isso se expressava em nossas proposições de valor.

O resultado de tudo isso foi posteriormente combinado em uma nova proposta de valor unificadora orientada por propósitos:

O objetivo do Momento é contribuir para o desenvolvimento de organizações, comunidades e economias sustentáveis, prósperas e prósperas. [propósito]

Cumprimos nosso propósito trabalhando com líderes e equipes em organizações que enfrentam mudanças disruptivas. [clientes]

Ajudamos esses líderes e equipes a construir as estratégias, projetos, capacidades, conhecimento e cultura que lhes permitirão criar continuamente novos valores em tempos de rápidas mudanças, impactando positivamente as vidas das pessoas. [resultados e impacto]

Nossos programas de inovação de longo prazo alcançam esse objetivo fornecendo aos líderes e equipes a capacidade, o conhecimento, a experiência e o desenvolvimento contínuo de que precisam para se tornar inovadores de maneira sustentável. [actividades]

Para ser claro, essas palavras não foram a saída do terceiro dia. Em vez disso, eles foram sintetizados a partir de nossa matéria-prima depois de ter mais tempo para refletir. Na época, as coisas pareciam muito mais ambíguas e inacabadas. Mas sabíamos que as sementes estavam nas nossas pranchas no estúdio. E estamos acostumados a sentar com a ambigüidade resultante por mais tempo do que a maioria das equipes normalmente consegue suportar.

Dia Quatro: Reestruturação na Claridade do Papel

Trabalhos a serem feitos

Erika contou uma história explicando como ela aprendeu que as lagartas se transformam em borboletas através da metamorfose. Como ela descreveu, em vez de encolher as pernas e as asas que brotam, a lagarta se dissolveu em uma espécie de gosma primordial que foi então transformada em uma nova forma.

Os dias anteriores de trabalho duro foram realmente sobre nos transformar em gosma. Jobs-to-be-Done foram o DNA estrutural da nossa nova forma. Usamos essa estrutura para gerar todos os trabalhos que precisavam ser feitos em nossa organização: em projetos de clientes, em funções cotidianas, em liderança … tudo.

A estrutura de trabalhos a serem feitos é:

Quando (alguma situação ocorre), eu preciso (fazer um trabalho), de modo que (resultado).

Nós não tínhamos feito isso de forma tão abrangente antes, então demorou algum tempo, trabalhando em pares para gerar, revisar, agrupar e criar o tema das centenas de trabalhos que descobrimos que estávamos fazendo (e muitos não estávamos). Mas isso foi essencial para a próxima etapa do nosso trabalho: criar novos papéis.

Dia Cinco: Funções, Equipes de Projeto e Planos

Nova proposta de valor: 12 a 18 meses de programas de inovação

No quinto dia, era hora de dividir e conquistar para fazer nossas entregas primárias. Precisávamos de um novo plano de negócios, centrado em nosso propósito renovado e em uma nova proposta de valor unificadora.

Percebemos que a forma como poderíamos ter maior impacto no mundo era ajudar nossos clientes a integrar uma abordagem adaptada e centrada no ser humano à inovação em suas organizações e equipes; esse trabalho leva tempo, clareza de propósito, o relacionamento certo com os líderes e nosso compromisso de estar lá durante toda a jornada até que as novas práticas sejam “exatamente como fazemos as coisas por aqui”.

Desenvolvemos nosso conceito de produto de programa de inovação de 12 a 18 meses para um projeto que acreditamos que reflete todos os nossos aprendizados e experiências de uma forma que nossos clientes vão adorar. O teste ocorrerá nas próximas semanas, à medida que trouxermos essa nova proposta de valor para um grupo seleto de clientes e prospects para ver como essa oferta mais impactante atenderá às suas necessidades.

Esboço do programa de inovação de 12 a 18 meses

Design da organização: Descrições e transmissão de funções

Enquanto esse trabalho estava em andamento, outra equipe estava refinando nossas definições de funções dos trabalhos a serem feitos e fazendo algumas tentativas iniciais de lançar esses papéis entre a equipe.

Nesta abordagem Teal, um papel não é um cargo. Cada indivíduo detém vários papéis. Dentro do nosso trabalho de projeto do cliente, as funções são lançadas no início do projeto e os diferentes membros da equipe desempenharão papéis diferentes, dependendo da combinação de recursos e das necessidades do projeto. Para nossas funções internas (finanças, contratação de pessoal, marketing, etc), escolhemos papéis para o próximo trimestre, sabendo que provavelmente os revisitaríamos novamente em nossa próxima Semana Strat, prontos para fazer mudanças e rotacionar funções onde isso fizer sentido.

Também precisávamos lançar essas funções com o nosso processo de tomada de decisão em mente. Por exemplo, como líder de marketing, Simon é aquele que tomará decisões depois de seguir o processo de aconselhamento. Onde outro papel, como Carolynn em Finanças, sente que não pode consentir em uma decisão (gastar muito mais dinheiro do que o orçado, por exemplo), então um processo de resolução de conflitos seria acionado para resolver a objeção ou resolver a tensão.

O trabalho real permanece enquanto nós encenamos e incorporamos esses novos princípios e processos em uma nova maneira de trabalhar e tomar decisões. Este fim para a nossa Strat Week realmente foi um protótipo dessa nova estrutura, experimentando os novos papéis e processos para o tamanho enquanto estávamos no espaço seguro que criamos para nós mesmos.

Quadro de atribuições de funções

Impacto

Pouco mais de uma semana depois, sabemos que o investimento de cinco dias e muito esforço para ir fundo já está valendo a pena. Isso aconteceu antes. Depois da semana passada do Strat Week, vimos um impacto quase imediato.

Começamos a conversar de forma diferente e as pessoas começaram a responder de maneira diferente. Quando falamos sobre quem somos, o que fazemos e por que, estamos agora muito mais claros e mais ousados. Essa clareza e audácia são atraentes para as pessoas, e elas respondem de forma muito positiva, o que imediatamente reforça os novos comportamentos, transformando os planos em ação imediatamente.

Nossa recém-habilitada equipe está entrando em seus novos papéis com grande desenvoltura e confiança. Observar isso nos está afirmando como co-fundadores, e reforça a confiança que depositamos nessa equipe para fazer a coisa certa em busca de nosso propósito, sabendo que temos as costas deles e as nossas.

Eu posso sentir que uma mudança já aconteceu. Eu já sei que esses cinco dias foram uma conquista notável e serão vistos como um grande marco na história futura que estamos escrevendo para nós mesmos.

Para mim, pessoalmente, sentir-me libertado de muito do que eu estava me segurando me permite entrar na minha liderança de uma maneira totalmente nova. Também está me permitindo focar no meu próprio bem-estar como pessoa, sabendo que minha equipe precisa que eu não seja um maníaco por controle de burnout. E eu sei que minha equipe terá minhas costas e me ajudará a alcançar meu objetivo, assim como cada membro da equipe será apoiado por eles.

É um sentimento notável. Vale a pena cada centavo desse investimento de cinco dias. E o retorno desse investimento será muito significativo, se os primeiros sinais forem uma indicação.

Referências e Inspirações

Não poderíamos ter feito o trabalho que fizemos sem as contribuições de vários apoiadores, inspirações e aliados importantes. Nossa tribo de pessoas que estão reformulando o futuro do trabalho são pessoas incrivelmente inteligentes para as quais você deve prestar atenção:

Deve ler: Reinventando Organizações , Frederic Laloux – para a inspiração

The Reinventing Organizations Wiki – grandes recursos para se tornar Teal

A comunidade Responsive.org para o manifesto e conexões

Mark Raheja , August Public Inc e seus maravilhosos recursos de recursos públicos

Um agradecimento especial a Susan Basterfield, Open to Grow por ser uma caixa de ressonância e verificação de sanidade do outro lado do mundo.

Texto original em inglês.

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