É hora de aprender a desaprender

Dom Price Bloqueado Desbloquear Seguir Seguindo 4 de setembro

As mesmas coisas que nos ajudam a expandir nossos negócios hoje podem impedir o crescimento amanhã. Para crescer melhor, precisamos desenvolver a habilidade de reconhecer quando algo parou de funcionar. Precisamos aprender a desaprender.

Durante os primeiros dias frenéticos em que estávamos tentando tirar Atlassian do chão, precisávamos assumir tantas responsabilidades quanto necessário e adquirir todo o conhecimento que as acompanha. No entanto, quando começamos a expandir o negócio, esse comportamento rapidamente se tornou impossível de sustentar.

Então, como o Atlassian se tornou mais eficaz sem estar acorrentado a nossas mesas o dia todo?

Nós tivemos que tirar alguma coisa. Desconhecê-lo para liberar capacidade para algo novo.

As empresas estão se transformando rapidamente e, para permanecer relevante, precisamos desaprender. Assim como modelos operacionais, projetos organizacionais, estilos de liderança e cronogramas de trabalho precisam mudar com os primeiros 50 funcionários, ele precisa continuar evoluindo com os primeiros 100, 1.000 e 10.000 funcionários da empresa. Há sempre espaço para melhorias, mesmo quando você se tornou o líder de uma empresa estabelecida. Formas obsoletas de pensar e fazer precisam ser constantemente descartadas para dar espaço aos métodos que levam à inovação e ao crescimento.

Essa mudança de mentalidade pode ser um desafio, especialmente quando estamos frequentemente cercados por uma cultura “mais é mais”.

Veja como começar.

Identificar

Em sua essência, o desaprendizado é a arte de parar padrões. Identificamos práticas, rituais ou comportamentos que não seriam tão valiosos para nós no futuro como eram no passado. Por exemplo, na Atlassian, nós desaprendemos nossa prática de usar KPIs (indicadores-chave de desempenho) e começamos a usar OKRs (objetivos e resultados-chave).

Quando tínhamos KPIs, sempre estávamos discutindo sobre micro-saídas que não estavam fazendo nada para nos impulsionar. O sistema antigo também era muito focado no desempenho individual, o que levou as pessoas a se preocuparem menos com o impacto de suas ações no sucesso geral da organização.

As conversas frutíferas que conseguimos ter durante esse tempo foram na verdade conversas informais da OKR. Isso nos levou a perceber que era mais útil se concentrar no resultado do trabalho de um funcionário e equipe do que medir a produção, o que não captou o aspecto mais importante: como o trabalho que estava sendo feito estava afetando nossos negócios.

Outros hábitos como atrasar o investimento em treinamento ou falar em negócios BS (nunca vamos usar o termo “sinergia” novamente) podem ter funcionado antes, mas eles não estão mais ajudando sua empresa a avançar. Existem algumas práticas que serão mais fáceis de remover do que outras. Você pode ter rituais que ainda pagam dividendos, mas é importante notar que o dividendo está reduzindo. Você precisa de tempo e espaço para tentar algo novo e evoluir.

Compreendo

Eu estava trabalhando com uma equipe de engenharia distribuída quando comecei a trabalhar na Atlassian e, quando fomos ao nosso local externo trimestral, ficou óbvio que havia muita falta de comunicação. As pessoas estavam fazendo um trabalho que não estava mais alinhado com as metas da equipe, enquanto outras estavam fazendo trabalho desnecessário e duplicado. Teria sido fácil culpar os membros da equipe e seguir em frente, mas isso não resolveria o problema.

Eu me aprofundei para entender a causa raiz, conhecendo os estilos de liderança da equipe e como eles funcionavam. Então eu procurei ativamente entender o efeito que estava tendo na equipe.

Ao fazer isso, descobri que, embora a equipe de liderança se reunisse com frequência, toda a equipe só se reunia uma vez por trimestre. Isso significava que os líderes estavam alinhados com o que precisava ser feito, mas os membros da equipe júnior não estavam.

Ser uma equipe distribuída com um ritmo de comunicação ruim também significava que as pessoas economizavam em coisas para dizer por meses até que tivessem a chance de falar com a equipe inteira no local externo.

Uma vez que percebi isso, trabalhamos para mitigar os negativos e eles deixaram de ser barreiras para o sucesso da equipe. Mapeamos as diferentes partes interessadas dos projetos da equipe e conectamos as pessoas com responsabilidades semelhantes para que pudessem permanecer na mesma página. Também estabelecemos uma cadência de comunicação regular para a equipe garantir que os membros da equipe não estivessem trabalhando em silos.

Experimentar

À medida que descartávamos práticas de baixo valor, precisávamos experimentar para descobrir as novas práticas que seriam melhores para os negócios.

Quando tentamos implementar novas maneiras para as nossas equipes melhorarem seu desempenho através do Atlassian Team Playbook , todos viram o valor do Playbook, mas insistiram que sua equipe estava bem e não precisava disso.

Então, voltamos à prancheta e trabalhamos em como fazer as pessoas reconhecerem que as equipes sempre podem melhorar. Mesmo se você já estiver em uma equipe de alto desempenho, há espaço para melhorias.

Equipes de sucesso tendem a cair na armadilha de voltar à mesma boa ideia repetidas vezes, impedindo seu crescimento.

Decidimos implementar os monitores de saúde como um primeiro passo para as equipes antes de começarem a usar o Playbook. Como o nome indica, os monitores de saúde da equipe são o equivalente a fazer um check-up regular, algo que todos precisam fazer para estabelecer uma linha de base para sua saúde.

Os monitores de saúde finalmente encorajaram as equipes a usar o Manual para melhorar seu desempenho, porque isso fazia com que as equipes prestassem mais atenção e identificassem seus pontos cegos. Uma vez que eles puderam ver os locais para melhoria, eles estavam prontos para colocar o Playbook em bom uso.

Implemento

É bom elogiar as virtudes do desaprendizado, mas nos certificamos de praticar o que pregamos. Eu faço um exercício de desaprendizagem no final de cada trimestre.

Eu avalio o trimestre anterior, dividindo-o em quatro categorias: o que eu amava, desejava, detestava e aprendia.

A chave é que eu não me permito acrescentar um “desejo por” até que eu tenha tomado um “ódio”.

Ao fazer este último trimestre, descobri que fiz menos mentoria, algo que adoro fazer e paga dividendos. Por outro lado, eu detestava quantas reuniões eu estava. Além disso, muitas das reuniões não pareciam se beneficiar da minha presença.

Para resolver isso, excluí todas as minhas reuniões do meu calendário para o novo trimestre. Pedi aos organizadores da reunião que me informassem se precisavam de mim nas reuniões e, em caso afirmativo, sobre o que eu era responsável nessas reuniões.

No final, reduzi o número de reuniões no meu calendário em mais de 50% e, em seguida, consegui reinvestir esse tempo em orientação.

Desaprender é uma ferramenta útil para todos. Para que possamos prosperar, não apenas sobreviver no mercado atual, temos que manter um olho no futuro e evoluir constantemente – é assim que crescemos melhor.

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Texto original em inglês.