Economia Comportamental e Estratégia Corporativa

Charles Lambdin em Ovo de Colombo Seguir 20 de maio · 11 min ler

Dan Lovallo e Olivier Sibony são professores de estratégia que não são estranhos para o mundo corporativo. Ambos estudam a tomada de decisões executivas, trabalham como consultores e escrevem regularmente para a McKinsey. Lovallo é colaborador de longa data de Daniel Kahneman, ganhador do prêmio Nobel de Ciências Econômicas. Eles fizeram recentemente uma observação muito interessante. Neste post, tentaremos resumir e elaborar alguns dos seus argumentos e descobertas recentes.

Primeiro, sobre essa observação interessante. A economia comportamental é a aplicação da psicologia cognitiva à tomada de decisão econômica. Lovallo e Sibony afirmam que seu valor agora é amplamente reconhecido … exceto que parece entre estrategistas corporativos. Em finanças ou marketing, eles observam, a economia comportamental implica destacar o viés de outras pessoas . Com a estratégia corporativa, no entanto, exige que nos olhemos no espelho. Muitos executivos podem não querer.

Lovallo compartilha a história de um executivo de Hollywood dizendo claramente que sim, ele entende, isso poderia melhorar as decisões ao longo do tempo, mas as pessoas estão apenas nesse papel por alguns anos e ele realmente não quer dados sugerindo que ele tomou decisões erradas. Em suma, os executivos querem que sua empresa seja bem-sucedida, mas também querem ser vistos como executivos de sucesso. Às vezes, essas coisas não se alinham exatamente. Resolver essa tensão entre processo e reputação exige que mudemos a forma como pensamos sobre as decisões. Precisamos parar de nos concentrar nos tomadores de decisão e em seu prestígio percebido e, ao invés disso, nos concentrar no processo em si. Este não será um movimento popular em culturas que adoram se concentrar em personalidades.

Ignorar isso nos deixa na armadilha em que muitos estrategistas corporativos estão presos. Eles ainda assumem que uma boa análise leva a boas decisões (Lovallo & Sibony, 2010a). Não faz. Seja explícita ou não, toda organização tem um processo de decisão, e um processo não pode compensar vieses para os quais não foi projetado. Como Lovallo e Sibony destacam, um bom processo elimina a má análise, mas uma boa análise nos deixa cegos para um processo ruim.

Para aumentar a conscientização sobre isso, precisamos começar a ter conversas coletivas sobre o preconceito, sobre as quais provavelmente prevalecem em nossas culturas e na liderança. Lovallo e Sibony compartilham as que eles consideraram as mais predominantes e generalizadas, agrupadas nas categorias de vieses de reconhecimento de padrão ou saliência, vieses orientados para a ação, vieses de estabilidade, vieses de interesse e vieses sociais. Aqui está um rápido olhar para cada um.

Vieses baseados em clareza

Os executivos geralmente baseiam as decisões em experiências anteriores. O que se destaca para eles, no entanto, é muitas vezes enganador. Semelhante ao viés de confirmação (ou “estratégia de teste positivo”) é a falácia de “narrar”. Nós tendemos a dados acima do peso quando organizados em uma história que aparentemente conecta os pontos, que parece fazer as coisas gelarem, mesmo que a narrativa A invenção não consegue capturar os padrões mais importantes em jogo no ambiente de decisão. Como Tyrion disse no final de Game of Thrones da noite passada, nada é mais poderoso que uma boa história.

Isso pode ser um problema sempre que as decisões de financiamento são baseadas na defesa de direitos. Aqueles que provarem ser os mais persuasivos podem não ter as melhores idéias. Lovallo e Sibony chamam isso de "tendência do campeão". Para combatê-lo, eles defendem a manipulação dos "ângulos de visão". Que hipóteses alternativas podem explicar o mesmo conjunto de fatos? Quais são as várias formas alternativas de interpretar a mesma situação? Qual reconhecimento de padrões foi desencadeado no grupo? Quais experiências estão influenciando os presentes?

Estes devem ser explicitamente discutidos, trazidos à luz e explorados. Considere os prós e contras de cada história compartilhada. Alavancar pesquisas para aumentar os ângulos de visão. Faça visitas de campo, passe tempo com os clientes e explore técnicas que mudam a forma como as reuniões são normalmente executadas. Explore quadros alternativos, experimente reversões de suposições e sempre procure expor as narrativas que as pessoas estão usando em suas cabeças. Compensar narrativas potencialmente deturpadas, propositadamente elaborando contra-narrativas explícitas.

Vieses orientados para a ação

Os executivos geralmente enfatizam a necessidade de tomar medidas, acelerar as coisas, tornar-se mais “eficientes”. Normalmente, acabamos sendo incentivados a nos concentrar na produção, sem qualquer impulso significativo de sua conversão em valor. Designers muitas vezes se encontram em uma situação difícil aqui. Eles são muitas vezes a única voz perguntando como o valor será criado, quais problemas serão resolvidos e investigando o porquê. Eles são tipicamente reembolsados com handwaves e muito sturm und drang sobre “desacelerar as coisas”. (A mensagem recebida é crystal: Pare de fazer perguntas difíceis quando tudo o que temos a fazer é jogar mais dinheiro no próximo incêndio.)

Recentemente, vi outro exemplo interessante: uma empresa que se gabava de quantas patentes estavam sentadas. Tome IBM, gabando-o arquivado um registro de 9.100 patentes em 2018. Então o que? Compare essa declaração de saída com métricas mais significativas, como a relação entre gastos com P & D e vendas de novos produtos (em um período de três ou cinco anos) e a relação entre margem bruta e vendas de novos produtos (Aase, Roth & Swaminathan, 2018). Número de patentes por ano não nos diz nada sobre o valor que está sendo criado (ou não). É uma métrica de vaidade.

A necessidade de “agir” é geralmente associada ao excesso de confiança e à incapacidade de levar a incerteza a sério. De fato, em muitas organizações, exalar a confiança impetuosa é a chave para conseguir um plano financiado em primeiro lugar . Isto é um infortúnio. O excesso de confiança, afinal, não significa que eu esteja certo – significa apenas que estou excessivamente confiante. O que nos resta é uma tendência à ação excessivamente otimista e ao ignorar os resultados reais.

Técnicas para compensar esse viés incluem premortems, árvores de decisão e planejamento de cenário. Um premortem é basicamente um post-mortem inicial. Peça a uma equipe que imagine que está olhando para uma bola de cristal, “vendo” que o projeto falhou. Por um determinado período de tempo, peça-lhes que anotem individualmente o que “vêem” na bola de cristal – por que o projeto falhou? Peça a todos que compartilhem uma razão pela qual o projeto falhou, capturando-os em um quadro branco. Após três rodadas, comece a captar maneiras pelas quais a equipe poderia mitigar os problemas discutidos. Como essas idéias poderiam ser usadas para fortalecer o plano atual? Klein, Koller e Lovallo (2019) argumentam que essa técnica compensa o excesso de confiança mais efetivamente do que outros métodos de análise de risco.

O planejamento de cenários é criar um “conjunto de referência” de empreendimentos semelhantes, completo com suas estratégias e resultados. O objetivo é elaborar pontos de vista em desacordo com a liderança sênior, contrariando assim o viés do otimismo. Essa foi a abordagem que Pierre Wack tomou notoriamente na Royal Dutch Shell, aplicando conceitos do futurista Herman Kahn à estratégia de negócios. Lovallo gosta do exemplo do coronel Kalev Sepp, que inovou a política no Iraque com um conjunto de referência de 53 contra-insurgências similares (que ele mesmo criou em apenas alguns dias). Embora o conjunto de cenários deva ser acordado sem saber se eles são os “certos”, sem eles as decisões serão excessivamente ancoradas em muito menos narrativas iniciais.

Preconceitos de estabilidade

Em um famoso estudo, um grupo foi perguntado se Gandhi tinha menos de 9 anos quando morreu. Outro foi perguntado se ele tinha mais de 140 anos (claramente impossível). Ambos foram questionados sobre a idade de Gandhi quando ele morreu. A média para o primeiro grupo foi de 50. Para o segundo, foi de 67. Mesmo quando as “âncoras” fornecidas são claramente absurdas, como foi o caso aqui, o viés de ancoragem e ajuste ainda tem um efeito dramático. Quando as âncoras disponíveis não são irrelevantes, como é o caso do orçamento do ano passado, o efeito é ainda mais forte. (Isso é chamado de "ancoragem dotada".)

Digamos que passamos por um processo orçamentário trabalhoso. No final, o que decidimos basicamente corresponde aos números que recebemos das UNs, o que corresponde ao orçamento do ano passado. Lovallo e Sibony argumentam que isso é provavelmente mais devido à ancoragem do que ao bom orçamento. Por causa disso, os líderes de negócios geralmente acreditam que seus planos estão mudando ao longo do tempo mais do que realmente são. Assim como para compensar narrativas, aqui é preciso lutar com âncoras com âncoras (Koller, Lovallo, & Sibony, 2018). Uma abordagem é usar a regressão para criar um modelo que serve como uma âncora alternativa. Se existem áreas onde o modelo e os números do ano passado estão próximos, isso facilita. Onde eles são muito diferentes, esses devem ser conversas mais longas.

Ou tome o exemplo de “orçamento baseado em zero”. Peça a um grupo de executivos que analise individualmente um conjunto de oportunidades para o próximo ano. Para metade dos executivos, é tudo o que você mostra. A outra metade também pode ver como os recursos foram alocados em unidades no ano anterior. Quão diferentes são as decisões entre grupos? Lovallo argumenta que os de baixo desempenho permanecem 99% iguais aos do ano anterior.

Outro viés de estabilidade, a aversão à perda, é quando as perdas de peso evitadas são maiores que os ganhos da mesma quantidade. Um exemplo é dado em Lovallo e Sibony (2006). Um executivo decidiu não recomendar um investimento que tivesse uma chance de 50% de perder US $ 2 milhões ou de devolver US $ 10 milhões. Ele estava preocupado com os danos à sua reputação se o investimento falhasse. Na medida em que ele foi sábio para fazê-lo, sua organização é culpada de viés de omissão. A aposta, afinal, é "vale" US $ 4 milhões (0,5x2m + 0,5x10m). A organização deve buscar tantas dessas apostas quanto possível.

A aversão à perda muitas vezes combina com a falácia de “honrar o custo irrecuperável”. É quando “jogamos boas muitas depois das ruins”, baseando parcialmente as decisões de investimento no custo irrecuperável das decisões anteriores , que devem ser tratadas como irrelevantes. Outra variante não está fazendo a coisa certa por causa do trabalho já feito. Considere as equipes de projeto que não querem incomodar os usuários e as partes interessadas “até que realmente tenham algo para mostrá-las”. Como Erika Hall aponta, isso geralmente significa esperar até que haja um custo irrecuperável suficiente para que a equipe não mude de direção muito, independentemente do que o feedback é.

Vieses de estabilidade fazem com que os líderes se apeguem a investimentos anteriores que devem ser liberados . Isso nos faz manter projetos vivos que devem ser mortos. Toda organização é sobrecarregada com esses “projetos de zumbis”, como Janice Fraser os chama, aqueles projetos de valor zero, famintos por dinheiro, que avançam como os mortos-vivos. Uma abordagem para combatê-los é mudar o ônus da prova. Em vez de perguntar regularmente quais projetos devem ser mortos, observe cada projeto ao vivo e justifique por que ele deve continuar. Roteiros podem ser feitos “contingentes”, colocando garfos de decisão forçados por toda parte, exigindo que o plano seja aumentado com base nos resultados reais obtidos ao longo do caminho (Courtney, Koller & Lovallo, 2019).

A atitude e a posição padrão não devem ser que os projetos apenas continuem. As ervas daninhas devem ser continuamente separadas das sementes frutíferas. A poda não deve ser dramática. As decisões grandes e raras que não seguem um processo de decisão inteligente provavelmente estão repletas de viés cognitivo. Se as pessoas deslocadas por tal poda, no entanto, não forem, então, colocadas em projetos de maior valor, se em vez disso forem "redistribuídas" e passarem para projetos de valor comparável, então qual seria o objetivo?

Talvez o verdadeiro desafio aqui seja melhorar em tal poda regular sem perder o talento . A poda não deve ser igual a demissões. Deve ser algo regular, contínuo e saudável . É um erro desvalorizar os executores tratando-os como engrenagens intercambiáveis em uma máquina. Quando terceirizamos os executores, assumimos erroneamente que seu valor está confinado a um conjunto muito restrito de habilidades técnicas, ignorando todo o valor carregado em seu rico conhecimento de contexto, processo e cultura.

Interesses e interesses sociais

Diferentes partes terão interesses diferentes e muitas vezes concorrentes. Às vezes, os interesses individuais de várias organizações ou BUs não são do melhor interesse da empresa, envolvendo questões que Lovallo e Sibony chamam de “anexos inapropriados” e “incentivos desalinhados”. Os executivos devem procurar encerrar práticas que beneficiem os indivíduos às custas das empresas inteligentes. processo de decisão. Um exemplo é quando as pessoas agendam um para um antes da maior reunião de decisão para ganhar antecipadamente o buy-in. O debate tão necessário na reunião atual foi sabotado.

Como Komisar (2010) aconselha, os executivos devem “equilibrar o viés” reunindo um grupo diversificado de pessoas com perspectivas conflitantes e permitindo que elas debatam. Discuta uma oportunidade tendo pessoas individualmente listando os pontos positivos e negativos sem anotar as conclusões. Se um debate vigoroso não puder acontecer, se não for um ambiente psicologicamente seguro, haverá um déficit de desacordo. O pensamento de grupo será alto.

Se todos estão com medo de desafiar a opinião da pessoa mais bem paga (o "HiPPO"), então o pensamento de grupo é o resultado natural. (A propósito, para aqueles que acham a sigla “HiPPO” ofensiva, Lovallo e Sibony oferecem uma alternativa: “Gestão de girassol”. Isso se refere à nossa inclinação para tentar comparar as visões percebidas dos executivos, expressas ou não, similares a como os girassóis sempre se voltam para o sol.)

Conclusão

Culturas corporativas às vezes têm vieses cognitivos cozido para eles, tornando-os piores. Uma maneira fácil de começar a contestar isso é manter conversas sobre quais preconceitos podem estar em jogo em determinado processo. Só então poderemos começar a incorporar técnicas explícitas de contra-viés. Se não o fizermos e deixar que nossos instintos detectem quando o preconceito pode estar influenciando as decisões, então estamos deixando nossos instintos para nos dizer quando nossos instintos precisam ser checados. Não é uma jogada inteligente.

Incentive as pessoas a compartilhar as narrativas e experiências desencadeadas pela discussão, revelando quais histórias podem estar influenciando sua tomada de decisão. Compartilhe dados brutos para que outros possam tentar detectar padrões alternativos. Se uma reunião estiver cheia de pessoas com um único ponto de vista, preencha-a com pessoas que tenham uma visão oposta. Retroceda contra o viés orientado para a ação e o sentimento de que “precisamos apenas tomar uma decisão!” Não importa o quão bem intencionados, na verdade, não precisamos simplesmente tomar uma decisão descuidada e descuidada – muitas vezes as decisões devem ser tomadas em o último momento responsável.

Como Lovallo e Sibony (2010b) apontam, também é importante começar a diferenciar os tipos de reuniões. As reuniões convocadas para tomar uma decisão não devem ser executadas como reuniões sobre a implementação de decisões. O primeiro deve destacar a incerteza, incentivar o black hatting e exigir discordância. Isso não acrescentaria valor ao segundo.

E, finalmente, qualquer que seja o critério usado para avaliar uma decisão, deve ser bloqueado antecipadamente. Isso torna mais difícil para os executivos mudar os termos para favorecer interesses particulares.

Em resumo, o foco deve estar na inteligência do processo em si, e isso significa não mais focar no prestígio ou reputação individual.

Referências

Aase, G., Roth, E., & Swaminathan, S. (2018). Tomando a medida da inovação. McKinsey Quarterly. Retirado em 14 de maio de 2019 de: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/taking-the-measure-of-innovation .

Courtney, H., Koller, T. e Lovallo, D. (2019). McKinsey Quarterly. Retirado em 14 de maio de 2019 de: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/bias-busters-up-front-contingency-planning .

Klein, G., Koller, T. e Lovallo, D. (2019). Premortem: Ser inteligente no começo. McKinsey Quarterly. Retirado em 14 de maio de 2019 de: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/bias-busters-premortems-being-smart-at-the-start .

Koller, T., Lovallo, D. e Sibony, O. (2018). Busters preconceituosos: sendo objetivo sobre orçamentos. McKinsey Quarterly. Retirado em 14 de maio de 2019 de: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/bias-busters-being-objective-about-budgets .

Komisar, R. (2010). Randy Komisar, de Kleiner Perkins: "Equilibre preconceitos". McKinsey Quarterly. Obtido em 6 de maio de 2019 em: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-we-do-it-three-executives-reflect-on- tomada de decisão estratégica .

Lovallo, D. & Sibony, O. (2010a). O caso da estratégia comportamental. McKinsey Quarterly. Retirado em 6 de maio de 2019 de: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-case-for-behavioral-strategy .

Lovallo, D. & Sibony, O. (2010b). Tirando o viés das reuniões. McKinsey Quarterly. Obtido em 6 de maio de 2019 em: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/taking-the-bias-out-of-meetings .

Lovallo, D. & Sibony, O. (2006). Distorções e decepções nas decisões estratégicas. McKinsey Quarterly. Retirado em 14 de maio de 2019 de: https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/distortions-and-deceptions-in-strategic-decisions .