Equipes de software de segurança psicológica, tolerância ao risco e alto desempenho

Alguns anos atrás, o Google decidiu pesquisar o que foi o ingrediente chave que fez algumas equipes de software na empresa mais bem sucedidas do que outras . Para sua surpresa, o traço-chave mais correlacionado com as equipes de sucesso não foi a proeza técnica, as personalidades ou os antecedentes educacionais dos membros da equipe. Em vez disso, foi a noção de segurança psicológica – " uma crença compartilhada dos membros de uma equipe de que a equipe está segura para a tomada de riscos interpessoais ".

Segurança psicológica e cultura tecnológica às probabilidades

A pesquisa do Google mostrou que os membros de uma equipe de software de alto funcionamento compartilham um senso de confiança de que a equipe não vai embaraçar, rejeitar ou punir alguém por compartilhar suas idéias ou falar sua mente. Essa capacidade de assumir riscos e experimentar as idéias da caixa sem medo ou constrangimento leva a idéias e abordagens mais inovadoras que podem parecer estranhas ou até mesmo idiotas no início (alguém se lembra do livro de quadrinhos do Chrome ?).

No entanto, a cultura tecnológica, especialmente como definida pelas lendas de software que surgiram na década de 1980 e 1990, é inversa. Envergonhar as pessoas por idéias que alguém acredita serem precárias como forma de inspirá-las é uma abordagem familiar. Nós temos exemplos como Steve Jobs chamando equipes de engenharia "f ** ing dickless a ** holes", Bill Gates como com sua linha infame favorita "essa é a coisa mais estúpida que já ouvi" e claro, Linus Torvalds, cujos lendários inclui informar os mantenedores do kernel do Linux para "fechar o f ** k" para enviar um patch ruim.

Um ambiente de trabalho em que seu chefe o despreza em público é literalmente o oposto da segurança psicológica. Infelizmente, dado o sucesso da Apple, Microsoft e Linux, nossa indústria tem provas de existência que você pode criar produtos e empresas extremamente bem sucedidas em um ambiente de trabalho tóxico.

O alto custo da falta de segurança psicológica

Há agora um grande conjunto de pesquisas que mostram o impacto de organizações onde um ambiente de trabalho tóxico e estressante regra. Abaixo estão alguns excertos do artigo Harvard Business Review. Prova de que as culturas positivas são mais produtivas

Primeiro, os gastos com cuidados de saúde em empresas de alta pressão são quase 50% maiores do que em outras organizações. A American Psychological Association estima que mais de US $ 500 bilhões são retirados da economia dos EUA devido ao estresse no local de trabalho, e 550 milhões de dias úteis são perdidos a cada ano devido ao estresse no trabalho. Sessenta por cento a 80% dos acidentes de trabalho são atribuídos ao estresse, e estima-se que mais de 80% das visitas ao médico são devidas ao estresse. O estresse no local de trabalho tem sido associado a problemas de saúde que variam de síndrome metabólica a doença cardiovascular e mortalidade.

O estresse de pertencer às hierarquias em si está ligado à doença e à morte. Um estudo mostrou que, quanto menor a classificação de alguém em uma hierarquia, maior as chances de doenças cardiovasculares e morte por ataques cardíacos. Em um estudo em larga escala de mais de 3.000 funcionários conduzido por Anna Nyberg no Instituto Karolinska , os resultados mostraram uma forte ligação entre o comportamento de liderança e a doença cardíaca nos funcionários. Os chefes de estresse são literalmente ruins para o coração.

Há uma série de outras deficiências de não criar um ambiente de segurança psicológica no local de trabalho no artigo, mas eu pensei que a última frase acima realmente leva o ponto para casa. Um chefe que prospera na criação de um ambiente de trabalho de alta pressão está literalmente enviando seus funcionários para uma sepultura precoce.

Estruturas de desmontagem que trabalham contra a segurança psicológica

Entre as equipes, existem estruturas formais e informais que impedem as pessoas de se sentir completamente seguras de confiar e compartilhar todas as suas idéias com a equipe, independentemente de quão inane eles possam parecer ao primeiro. Em muitas empresas, a maior estrutura formal que funciona contra esse senso de confiança é um sistema de revisão de desempenho que usa alguma forma de classificação forçada .

O ranking forçado é quando os gerentes exigiam que os funcionários fossem distribuídos em uma cota fixa de trabalhadores de alto desempenho que sejam bem recompensados, artistas de médio porte que recebem menos recompensas e artistas de baixa qualidade que recebem pouca ou nenhuma recompensa ou despedido. Uma vez que existe um conjunto fixo de 10% de desempenho inferior ou 20% de melhores desempenhos, os funcionários estão basicamente competindo uns contra os outros por seus aumentos em vez de trabalhar em conjunto para o sucesso conjunto. Ninguém quer dar o seu gerente de forragem para colocá-los no final de 10%, compartilhando uma idéia aparentemente idiota , embora isso possa acabar por ser puro gênio se for perseguido .

As estruturas informais que reduzem a confiança entre os membros de uma equipe são mais difíceis de notar, mas limitam a colaboração irrestrita. É fácil dizer que se deve reduzir o snark, o gerenciamento de imagens ou garantir que pessoas particulares não dominem os outros nas discussões, mas são mais difíceis de se retirar. Aqui estão algumas técnicas que podem ajudar as equipes a se aprimorar ao serem inclusivas

  1. Amplificação: reconheça e amplie a fonte de contribuições nas discussões. Isso serve para o duplo propósito de aumentar a visibilidade da idéia de um colega de trabalho e garantir que sua idéia não seja seqüestrada por uma personalidade mais dominante na discussão. Esta técnica é discutida com mais detalhes no artigo. O truque simples que a mulher na Casa Branca usa para parar de ser interrompido .
  2. Desenhando vozes: trabalhe para garantir que todos na equipe tenham a chance de compartilhar suas perspectivas sobre decisões-chave. Em empresas de tecnologia, nós tentamos contratar pessoas inteligentes e capazes, nunca deixemos que elas falem, enquanto o mesmo grupo de pessoas domina as conversas. Muitas vezes, as pessoas que não falaram têm um ponto de vista sobre o problema que é digno de discussão e podem trazer uma nova visão. Esta prática precisa ser equilibrada, de modo que as pessoas não acabem sendo colocadas no local. Em pessoa, você pode ler a sua linguagem corporal para saber se eles estão envolvidos e quer tocar no telefone, enquanto digitalmente (por exemplo, em um canal Slack) você pode perguntar se as pessoas que não compartilharam uma opinião têm uma.
  3. Check-in antes de finalizar as decisões: Muitas vezes, as decisões-chave acabam sendo feitas por um subconjunto da equipe que é mais apaixonado pelo tema. Muitas vezes é uma boa idéia fazer o check-in com o resto da equipe antes de fechar o tópico porque algumas pessoas podem ter algo importante para adicionar, mas não a energia, para participar de um debate completo. Obtendo a tomada de decisão quando as principais partes interessadas chegaram ao consenso, permite que outros membros da equipe se sintam responsáveis ??pela decisão enquanto estão conscientes de não reabrir discussões sem justa causa.

Segurança psicológica e o paradoxo da tolerância

Um dos temas que eu vi repetidos em linha é como o conceito de segurança psicológica enquanto trabalha em uma equipe escova contra o Paradox da Tolerância . Se você não está familiarizado com esse paradoxo, aqui está um breve trecho da entrada da Wikipédia

Menos conhecido é o paradoxo da tolerância : tolerância ilimitada deve levar ao desaparecimento da tolerância. Se ampliarmos a tolerância ilimitada mesmo para aqueles que são intolerantes, se não estamos preparados para defender uma sociedade tolerante contra o ataque do intolerante, então o tolerante será destruído e a tolerância com eles.

Há pessoas como James Damore em seu Manifesto Anti-Diversidade e Sam Altman em seu post E Pur Si Muove que argumentam que alguns funcionários talentosos não podem sentir segurança psicológica se forem capazes de expressar formas de fanatismo como o sexismo ou a homofobia. Esses argumentos ignoram a segurança psicológica de mulheres talentosas e membros LGBTQ de tais equipes.

A recomendação é direta; seja intolerante à intolerância. Não há espaço para empurrões brilhantes em equipes de alto funcionamento. Nas palavras de Reed Hastings, CEO da Netflix, o custo para o trabalho em equipe efetivo é muito alto .

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