Eu tentei o método brilhante de Pandora para priorização de recursos. Aqui está o que eu aprendi.

Como o método da Pandora e um pacote de notas pegajosas de US $ 3 tornaram a gestão das partes interessadas muito fácil.

Josh Temple Blocked Desbloquear Seguir Seguindo 20 de dezembro de 2018 Notas auto-adesivas: $ 3. Compromisso das partes interessadas? Impagável.

Exército de um

Como muitos profissionais de dados em empresas de pequeno e médio porte, sou uma equipe de dados de uma na Milk Bar . Como a primeira contratação de dados, tive o privilégio terrível de construir nossa pilha de dados a partir do zero. Passei os primeiros meses do meu tempo aqui construindo carregadores de dados, modelando nossos dados no BigQuery e no dbt e implantando e treinando nossas equipes no Looker . Agora que nossa pilha de dados está funcionando, é hora de planejar para o próximo trimestre.

O valor de business intelligence e analytics está rapidamente se tornando aparente na Milk Bar, e mais pessoas estão vindo para mim com solicitações de recursos. Meu backlog está se enchendo mais rápido do que eu posso derrubar recursos, e eu preciso ter certeza de que os projetos que eu enfrento no próximo trimestre são realmente essenciais para o negócio. Eu li sobre o processo de priorização de produtos da Pandora há alguns meses e achei brilhante, especialmente para equipes pequenas e com recursos limitados, então decidi experimentá-lo.

O método Pandora

O crédito por este sistema vai para Tom Conrad , CTO de 10 anos da Pandora, que desenvolveu a abordagem. Encorajo-vos a ler este artigo da First Round Review, que descreve o processo do Pandora em detalhes, mas vou resumi-lo aqui:

  1. O líder da equipe coleta ideias para recursos que são “não-brainers” de toda a empresa. Estes não são supostamente projetos chamativos, de P & D – supostamente são ideias que a empresa seria estúpida em não abordar durante o próximo trimestre.
  2. Cada ideia é condensada em um único slide que descreve o impacto nos negócios e como o sucesso será medido.
  3. Cada ideia também recebe um valor em dólar com base na quantidade estimada de tempo de engenharia necessária para construí-la. A Pandora decidiu que $ 5 seria igual a um mês do tempo de um engenheiro. Como minha equipe é muito menor, minha taxa de custo foi de US $ 5 por um dia do meu tempo de desenvolvimento principal.
  4. O líder da equipe realiza uma reunião com os tomadores de decisão relevantes. Conrad recomenda que você escolha líderes que não estejam muito ligados a uma função e compreendam as prioridades da empresa, como o CEO e o CFO.
  5. O líder da equipe fala através de cada recurso e responde a perguntas, em seguida, grava uma impressão de cada slide na parede. O líder da equipe divide o “orçamento” total do tempo da equipe entre os tomadores de decisão na forma de notas – cada nota autocolante representando US $ 5.
  6. Durante a primeira rodada, os tomadores de decisão votam colocando suas notas de US $ 5 nos slides que eles querem ver financiados. Depois, eles podem discutir, negociar e transferir seus dólares na segunda rodada.
  7. Depois de alguns embaralhamentos, os recursos que permanecem financiados são os recursos que a equipe de engenharia é responsável pela construção do trimestre seguinte.

O método é semelhante ao planejamento baseado em capacidade e empresta princípios ágeis, como pontos de história e peso. O objetivo é resolver o problema fundamental de que as equipes de tecnologia são frequentemente solicitadas a criar muito mais recursos do que têm tempo. O planejamento baseado em capacidade não é um conceito novo, mas esse método é especial porque força as partes interessadas com prioridades concorrentes a se alinharem no conjunto de recursos que é melhor para toda a empresa.

O que eu esperava e esperava que acontecesse

Para usar esse método na Barra de Leite, eu precisava determinar meu orçamento total disponível para o desenvolvimento de recursos. Historicamente, passei cerca de 20% do meu tempo trabalhando em solicitações ad-hoc, 20% em atualizações de infraestrutura e confiabilidade e 60% em desenvolvimento principal. Com 61 dias úteis no primeiro trimestre de 2019, isso significa que eu teria cerca de 37 dias para o desenvolvimento do núcleo. Usando minha taxa de custo de US $ 5 por dia de desenvolvimento principal, calculei um orçamento total de US $ 185.

Coletei cerca de 15 solicitações de recursos de produtos de dados da empresa e do meu backlog. Isso variou de simples construções de painel (US $ 5 ou um dia do meu tempo) a fontes de dados inteiramente novas que exigiam ETL e modelagem extensivos (US $ 65 ou quase três semanas do meu tempo). O custo total de todos os recursos foi bem superior a US $ 400, mais do que o dobro do meu tempo de desenvolvimento para o próximo trimestre. Isso realmente levou o ponto de partida para mim. Eu odeio dizer não, mas eu definitivamente não tive tempo suficiente para construir tudo o que me pediram para construir , mesmo que eu quisesse! Eu esperava que mostrar claramente essa lacuna entre demanda e capacidade me daria munição para pedir mais funcionários para minha equipe.

Em seguida, reduzi cada solicitação de recurso em um slide conciso descrevendo o impacto nos negócios e nas métricas para o sucesso. Eu não acho que haja uma maneira particular de fazer isso, mas é importante que o slide seja sucinto o suficiente para entender rapidamente quando os tomadores de decisão precisam ler 50 deles. Veja um exemplo de um dos nossos slides de recursos:

Um exemplo de um slide de recurso para um painel de desempenho do produto.

Depois de compilar todos os slides de recursos, percebi que o resultado mais provável era que a equipe de tomada de decisão se unisse em torno de alguns recursos de alto impacto e alto custo. Vou chamar esses recursos de dados fundamentais. Eles são projetos como novas integrações de APIs ou fontes de dados, o novo Looker explora e outras compilações semelhantes de maneira similar. Achei que nossa equipe de tomada de decisões acabaria deixando muitas das solicitações de recursos de custo médio que eu considerava “bom para quem” sem financiamento.

Eu sabia que não seria capaz de construir os recursos de dados fundamentais sem ter que dizer não a algumas das solicitações de recursos menores, e esperava que esse processo ajudasse nossa equipe de tomada de decisões a alcançar essa realização por conta própria. Seria mais fácil para todos decidirem juntos do que ter que dizer a alguns de nossos líderes que suas necessidades eram menos importantes do que as necessidades de outra equipe.

O resultado

Eu me encontrei com nossos líderes de equipe, nosso gerente de estratégia e nosso COO por cerca de uma hora. Eu apresentei cada slide de recurso e respondi a perguntas sobre a importância de um recurso ou por que ele tinha um preço determinado. Lembrando a todos que o objetivo era selecionar os recursos que eram melhores para o Milk Bar como um todo , eu os libertei para discutir, negociar e gastar seu orçamento. Ter o nosso COO e gerente de estratégia na sala certamente ajudou, porque eles não estavam ligados a uma função e foram capazes de mediar e resolver divergências sobre prioridades.

Depois que a poeira baixou, apenas 5 das 15 características originais permaneceram financiadas. Achei isso impressionante, já que os líderes da equipe com quem trabalhei tinham defendido com veemência cada recurso em nossas reuniões individuais.

Conrad resume meus pensamentos sobre o resultado …

Isso é incrível, porque alguém muito inteligente em um ponto pensou: “Nós seríamos absolutamente estúpidos em não fazer isso”. Mas, realmente, quando vista no contexto de todas as oportunidades para o negócio, metade das coisas que as pessoas achavam era importante imediatamente. cair fora.

Isso foi exatamente o que aconteceu.

Nossa equipe de tomadores de decisão se alinhou em alguns dos recursos de maior impacto, optando por não financiar alguns dos projetos menores e “agradáveis” que haviam sido sugeridos. Alguns dos recursos não receberam um único voto.

Esta foi uma oportunidade perfeita para eu mencionar que teríamos quase o dobro da capacidade de novos recursos se estivéssemos dispostos a contratar outro engenheiro de dados. Depois de passar pelo difícil processo de cortar recursos que ainda pareciam importantes, nossos líderes entenderam claramente a necessidade de mais funcionários e até me pediram para aumentar o prazo de contratação. Não consigo pensar em uma maneira melhor de pedir mais recursos.

No geral, na minha primeira experiência com esse método, observei alguns benefícios significativos…

  • Todas as minhas partes interessadas têm uma compreensão clara do que estou trabalhando no próximo trimestre, como cada projeto é demorado e a prioridade de cada projeto em relação aos outros.
  • Nós só escolhemos coisas que realmente precisavam ser feitas. As partes interessadas estavam dispostas a aceitar o status quo, onde era suficiente para economizar orçamento para os recursos que eles não querem viver sem.
  • Ganhei mais suporte para contratar mais engenheiros de dados e analistas.
  • As partes interessadas viram o quanto suas necessidades eram importantes em relação a outras necessidades em toda a empresa. Eles estavam dispostos a ceder recursos que eram mais específicos para suas equipes em favor de recursos de maior impacto.
  • Dizer não a uma solicitação de recurso pode, às vezes, fazer com que uma parte interessada sinta que não é valorizada. Neste caso, todos gostaram do processo. Foi tempo eficiente e divertido. Alguém disse que a ideia era "genialidade" e nosso diretor de operações me disse que era uma "reunião excelente e uma abordagem brilhante".

Conselhos para adotar essa abordagem

Eu absolutamente recomendaria este método, e não posso esperar para fazê-lo novamente no final do próximo trimestre. Aqui estão minhas recomendações para usar este método.

  • O planejamento é fundamental. Tome o seu tempo de reunião com seus stakeholders e aprenda sobre os recursos que eles desejam. Você quer formar um quadro completo do que seus stakeholders precisam de você no próximo trimestre, e é melhor perguntar a eles do que adivinhar.
  • Esteja preparado para explicar cada recurso de forma concisa. Você precisa entender bem a motivação e a execução planejada de cada recurso para descrevê-lo de maneira rápida e clara. Vale a pena praticar descrevendo cada slide de recurso em menos de um minuto antes de sua reunião final de decisão.
  • Prepare-se para explicar por que alguns recursos eram mais caros do que outros. Alguns dos líderes de nossa equipe ficaram inicialmente frustrados ao ver que os recursos solicitados custavam mais do que todo o orçamento alocado. Certifique-se de que você pode justificar o custo com uma estimativa legítima do trabalho e pode explicar sua estimativa.
  • Mantenha-se leve, mas mantenha sua posição. Como facilitador, tente manter a atmosfera divertida e ajude a difundir a tensão ou desacordos quando surgirem. Ao mesmo tempo, seja firme com suas estimativas de trabalho. Em última análise, você só tem tantas horas no dia, então não tenha medo de lembrar seus stakeholders de que você não pode criar mais tempo. Se eles retrocederem, você terá uma excelente oportunidade de propor mais funcionários para sua equipe.

Se você já usa o método Pandora, está interessado em experimentá-lo ou tem sugestões sobre como melhorar este processo, por favor me avise nos comentários!

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