Evitando Armadilhas de Transformação

Charles Lambdin Blocked Unblock Seguir Seguindo 10 de dezembro de 2018

Vamos dar uma olhada no Change 3.0, uma estrutura de transformação baseada no trabalho dos agentes de mudança Wendy Nieuwland-Hill e Maaike Nooitgedagt, resumida em seu excelente livro de 2018 com o mesmo nome. O livro distingue entre três abordagens para a transformação organizacional e, em seguida, fornece sete princípios.

Uma organização, Wendy e Maaike argumentam, é a interação entre as pessoas. Quanto mais interligados eles são, menos importantes são as estruturas de poder. Aproximando-se da transformação do ponto de vista da direção, controle e gerenciamento de cima para baixo, trata as organizações como máquinas. Essa é a metáfora errada – na verdade não existe uma “máquina” para orientar.

Para alguns líderes isso ainda é tão chocante quanto o fim do Soylent Green .

Sim, as organizações são apenas pessoas e a transformação organizacional significa mudar o comportamento das pessoas. Nosso comportamento é baseado em nosso ponto de vista, o estresse de Wendy e Maaike, nossa “construção da realidade”. Isso é importante ao contrastar as três abordagens para mudar o trabalho que eles discutem.

A mudança 1.0 é a abordagem antiquada de comando e controle – dizemos a você o que fazer e você faz. A alta gerência ou consultores externos fornecem o plano e espera-se que todos os outros executem.

A mudança 2.0 acrescenta percepção, comprometimento e comprometimento do funcionário. O objetivo é aprender e explicar os pensamentos e sentimentos das pessoas e ajudá-los a entender por que a mudança está acontecendo. A transformação ainda é tratada como um plano de cima para baixo, mas a suposição é que as pessoas executarão se obtiverem o "porquê".

A mudança 3.0 reconhece que a mudança de comportamento sustentável deve estar enraizada na motivação intrínseca. A mudança 3.0 também é menos de cima para baixo. A alta gerência pode estabelecer restrições para os funcionários trabalharem, mas então recua e permite que resultados compartilhados surjam. A transformação deve ser de propriedade das pessoas que estão fazendo a transformação.

Para elevar sua transformação para o nível 3.0, Wendy e Maaike argumentam que você deve estruturar seus esforços de mudança com sete princípios.

Os sete princípios 3.0

1. Orientação para os Resultados

Quando você não sabe de antemão quais ações produzirão os resultados, você precisa aprender o caminho a seguir. Isso é feito melhor com uma orientação para resultado, não com orientação de problema / solução. Isso parece mais bem compreendido na terapia do que no mundo corporativo: explorar soluções para problemas não descompacta o que você está tentando alcançar e por quê.

Linguisticamente, um “problema resolvido” é simplesmente uma ausência do dito problema. Um resultado, por outro lado, é a mudança concreta de comportamento que você está tentando criar. Isso é importante porque a mudança de comportamento é a única maneira de criar valor. Então, cujo comportamento você está tentando mudar? Como você quer que eles mudem (o resultado)? O que será diferente de como eles fizeram as coisas antes? O que as pessoas verão ou ouvirão que não viram antes? Como irá criar valor (o impacto)?

Existem outras razões pelas quais é importante manter o foco nos resultados. Primeiro, concentrar-se em problemas e soluções encoraja a mudança para soluções de curto prazo (Tompkins & Lawley, 2006). Muitas vezes há um problema subjacente maior que não está sendo resolvido. Segundo, há muitas oportunidades para mudanças que agregam valor e que não têm nada a ver com a solução de um “problema”. Terceiro, você geralmente não consegue prever o que vai acontecer até começar a fazer mudanças.

Sem resultados concretos desejados no lugar, você não tem o que eu venho chamando de “sinais pivotados não ambíguos”. Talvez contraintuitivamente, cavar um problema e criar uma “solução” geralmente restringe suas opções, o que reduz o caminho para o valor. Em vez disso, destacando o resultado desejado, você abre o campo e alavanca maior criatividade no serviço de descobrir maneiras diferentes de alcançá-lo.

2. Propriedade

Sem um senso de propriedade, o estado de Wendy e Maaike, as pessoas são reduzidas a reclamar à distância. A propriedade real, no entanto, é auto-selecionada. Você não pode recrutar pessoas para uma transformação. Só é real se as pessoas fizerem isso sozinhos. Isso é fundamental para a motivação intrínseca, que é necessária para que as mudanças de comportamento desejadas sejam sustentáveis.

No princípio da propriedade, as pessoas que querem a mudança precisam possuir a mudança. Eles têm que liderar fazendo. Os resultados são definidos em um esforço colaborativo bidirecional. As pessoas esperadas para trabalhar em direção a um resultado devem ser capazes de fornecer informações sobre o resultado final. Se os resultados desejados de nível superior forem definidos pela alta gerência, os resultados de nível inferior devem ser definidos de forma ascendente. Isso promove a autonomia, que é um pré-requisito para se criar um senso de propriedade.

3. Explorando Percepções

As metáforas são uma maneira primária de entendermos o mundo (ver Lakoff e Johnson, 1980). Você está “executando” um plano, construindo uma “solução”, sob “estresse” e “espalhando muito pouco”. Essas são todas metáforas. Sua experiência e comportamento são afetados pelas metáforas que você usa. No que você está trabalhando agora? Você pensa nisso mais como cultivar uma planta ou realizar uma operação militar? Seu comportamento será diferente dependendo da sua metáfora subjacente.

Quando você começa a perceber as metáforas que as pessoas usam, você pode rapidamente descobrir premissas, expor os resultados desejados e explorar o que as pessoas querem dizer de uma forma que é tipicamente tão surpreendente para elas quanto para você (ver também Burrows, 2018; Walker, 2014; 2012). Uma boa maneira de fazer isso é com “linguagem limpa”, uma técnica criada pela modelagem do trabalho do terapeuta David Grove. Aqui estão alguns exemplos de "perguntas limpas".

Você quer que as coisas sejam diferentes, sim? E que tipo de diferente? E quando você é diferente, o que isso vai levar? Observe como essas questões continuam levando você de volta aos resultados. A segunda e a terceira questão acima foram comparadas a um “truque mental Jedi”, apenas usando esses dois você chegará muito longe (Rees, 2010). Se você repetir três palavras-chave (ou as três últimas palavras) do que uma pessoa disse e seguir perguntas limpas, o resultado é muito poderoso.

Finja que você é um alienígena de outro planeta. Ao ouvir as pessoas falarem, pergunte a si mesmo: “O que precisa ser verdade para que o que eles dizem faça sentido?” Ao explorar essa coerência, você aprende sobre a sua construção. Então, explore o que precisa ser verdadeiro para os outros com uma atitude de “estou bem, você está bem” de genuína curiosidade (ver Harris, 1967). Se eles sentirem que você realmente tem uma atitude de “Eu estou bem, você não está bem”, eles não vão se abrir para a possibilidade de mudança.

4. Conectando Percepções

O comportamento coletivo decorre das percepções coletivas. Para mudar o comportamento coletivo … você entende. A técnica aqui é gerar informações contraditórias dentro do sistema e depois alimentar de volta ao sistema. Todas as palavras de saída, ações, reações ou a falta delas – é entrada potencial.

Existem dois tipos de “feedback”. O feedback construtivo reforça a atual construção da realidade. Isso ajuda a manter algum status quo. Feedback disruptivo desafia o sistema atual. Wendy e Maaike argumentam que a mudança sustentável só acontece quando o sistema transborda de feedback tão contraditório que a coerência não pode ser mantida. Cria rachaduras na construção subjacente da realidade. Uma vez que os loops de feedback disruptivos quebraram construções obsoletas, você pode usar loops de feedback construtivo para incorporar novas construções e padrões de comportamento.

5. Trabalhe com o que é

Na Mudança 3.0, seu ponto de referência é o resultado desejado, mas o que você tem que trabalhar para chegar lá é “o que é”. Isso inclui uma série de questões, talvez um sistema de recompensas que incentiva comportamentos errôneos, contraproducentes. política, interesses investidos, silos conflitantes, mandatos de decisão inúteis, um processo de orçamento desatualizado, líderes tentando se isentar da mudança, falta de transparência e assim por diante.

Você só pode estar ciente de tanto "o que é" e pode se concentrar ainda menos. Quando você está ocupado se concentrando em um problema, haverá outros silenciosamente sabotando o resultado desejado. Estes são o que van 't Hek e van Oss (2012) chamam de "meanwhiles". O primeiro passo é fazer um levantamento do ambiente e tornar explícito todo e qualquer "enquanto isso" possível. Isso permite que essas fontes de sabotagem surjam e se tornem parte da percepção coletiva do que precisa ser focado.

Talvez um "enquanto isso" seja uma grande desconexão entre administração e equipes. Eles podem discordar sobre quais são os verdadeiros "problemas", mas o fato de que existe tal desconexão é em si um problema. Isso pode levar a tensas conversas. Isso é bom. Emoções, até emoções fortes, são apenas mais uma parte do que é. Uma emoção é apenas outra parte da realidade, como a sua cadeira. Haverá uma tendência a percorrer as partes tensas das conversas o mais rápido possível, para acabar com isso. Não faça A Mudança 3.0 pede que você “fique no meio”, para ficar nessa zona desconfortável para que as rachaduras necessárias no modo antigo de ver as coisas tenham tempo de aparecer.

Incentive as pessoas a falar sobre o que estão percebendo. Convide as pessoas a compartilhar suas percepções e o efeito que elas causam umas nas outras. Que novos "fatos" emergem? Se isso é "o que é", então, à luz do resultado desejado, o que você gostaria que acontecesse? Preste atenção às reações das pessoas. Mantenha a saída de alimentação de volta ao sistema como entrada. Como Wendy e Maaike afirmam, toda vez que a informação é retornada ao sistema, ela muda um pouco.

6. Congruência

A incongruência se destaca como um polegar dolorido. A organização está pregando uma coisa, mas incentivando outra? A alta gerência está cantando “mudança” sem realmente andar na conversa? Se você é um líder, está modelando a transparência e a segurança e ajudando a criar espaço para experimentar, cometer erros e aprender o caminho a seguir, ou você está longe de ser visto? As botas no chão estão continuamente aprendendo e melhorando, enquanto as mais altas permanecem mais ou menos iguais? É como se alguém te dissesse sobre sua saúde enquanto eles estavam lá fumando. Os líderes de mudança precisam perceber isso: a congruência é um dos principais sinais de credibilidade. Se não houver congruência, poucas pessoas provavelmente ouvirão.

Se você não consegue criar congruência com os resultados desejados que está comunicando, talvez não os queira de verdade. Pelo menos, essa é a mensagem que você está enviando. Se esse é realmente o resultado desejado, o que e quem precisa mudar para criar uma verdadeira congruência? Como Wendy e Maaike enfatizam, o antigo modo de trabalhar baseia-se em regras não escritas que reforçam o antigo modo de trabalhar. Você vai fazer o que for preciso para erradicar essas regras não escritas? E, sabendo disso, você ainda quer realmente o resultado?

7. Paciência e Perseverança

Você realmente tem o que é preciso para transformar, ou você acha que é um evento isolado que deve ser “feito já?” Tenha cuidado com isso. Muitas vezes, o momento em que você pensa que está pronto é o momento em que as antigas regras não escritas começam a aparecer e as pessoas começam a deslizar de volta para o "business as usual". O dinheiro para a transformação começa a desaparecer. Isso envia uma mensagem. Você precisa manter o foco nos resultados desejados, explorando e alinhando percepções e verificando se há congruência.

Se você está enviando mensagens confusas, se você não está combatendo de maneira vigilante o antigo modo de trabalhar, se o seu coração realmente não está nele, então as coisas vão desmoronar. Você não deveria estar fazendo uma transformação por causa de chavões. Seu coração tem que estar nele. Se o seu coração está nele, não se preocupe se parecer que você precisa continuar abordando os mesmos problemas repetidas vezes. Não é isso que importa. O que importa é que toda vez que você se dirige a eles, você está se aproximando da situação com mais conhecimento.

Isso, Wendy e Maaike apontam, é a verdadeira definição de “iteração”. Eles usam o exemplo do filme Groundhog Day com Bill Murray. Ele tem que reviver o mesmo dia mais e mais até que ele acerte.

Sim, ele está preso no mesmo dia, mas todo mundo também está. É apenas o personagem de Murray que se lembra dos dias anteriores e pode usar isso para continuar melhorando o dia. É apenas o personagem de Murray que está interagindo. Dia da Marmota é sobre um homem forçado a se transformar.

E esse filme, de certo modo, é a metáfora perfeita para uma transformação organizacional também. Se você viu, sabe que não são todas rosas. Na verdade, o personagem de Murray tenta se matar várias vezes. Ele fica cansado da “transformação”. Ele se eletrocuta em uma banheira, pisa na frente de um caminhão e pula de um prédio ao longo do caminho, mas continua aprendendo, e todo dia ele se torna uma pessoa melhor.

Referências

Burrows, M. (2018). Agendashift: Mudança orientada para os resultados e transformação contínua. UK: New Generation Publishing.

Harris, TA (1967). Eu estou bem – você está bem. NY: HarperCollins Publishers, Inc.

van t Hek, J. e van Oss, L. (2012). Ondertussen in de organisatie. Amesterdão: Mediawerf.

Lakoff, G., & Johnson, M. (1980). Metáforas em que vivemos. Chicago: University of Chicago Press.

Nieuwland-Hill, W., & Nooitgedagt, M. (2018). Mudança 3.0: Sete princípios essenciais para a mudança organizacional de dentro. Crie Publicação Independente de Espaço.

Rees, J. (2010). 2 Jedi preguiçoso. Judy Rees. Retirado em 2 de agosto de 2018 de: https://www.youtube.com/watch?v=IMDczstxLjI.

Tompkins, P., & Lawley, J. (2006). Coaching para PROs The Clean Collection. Obtido em 25 de julho de 2018 em: https://www.cleanlanguage.co.uk/articles/articles/31/1/Coaching-for-PROs/Page1.html.

Walker, C. (2014). Do desprezo à curiosidade: Criando as condições para os grupos colaborarem usando Linguagem Limpa e Modelagem Sistêmica. Hampshire, Inglaterra: Publicação Limpa.

Walker, C. (2012). Perguntas e modelos metafóricos limpos. TEDxMerseyside. Retirado em 4 de junho de 2018 de: https://www.youtube.com/watch?v=aVvcU5gG4KU&t=749s.