Fazendo Lean Versus Tornando-se Lean

James E Luckman Segue 10 de jul · 4 min ler

Esta peça foi originalmente publicada no The Lean Post em julho de 2014.

Vivemos em um mundo no qual as organizações abordam oportunidades de melhoria implementando programas. Esses programas são definidos, implantados e rastreados para adoção. A ideia é que as mentalidades, ferramentas e políticas culturais são coisas que devem ser aplicadas às organizações. Os programas geralmente são definidos nos níveis sênior da organização, implantados pelos gerentes intermediários e devem ser adotados pelos funcionários de nível inferior. Os programas são pensados como uma solução para um problema, uma solução que, se aplicada a toda a organização, corrigirá o problema definido.

Por exemplo, muitas empresas “fazem Lean” para atingir um objetivo de redução de custos. Muitos esforços lean seguem a metodologia deste programa. Infelizmente, sabemos que o método de implantação do programa não é bem-sucedido. Mais de 70% dos esforços de mudança falham e a maioria deles usa algum tipo de pensamento de programa para implantação. E sabemos por experiência que o Lean é fundamentalmente impulsionado por uma mudança na cultura da empresa, e não uma “aplicação” metodológica das ferramentas Lean.

Chamamos o método de programa de implantar o Lean "fazendo Lean". Fazer Lean deixará você frustrado e sem mudanças sustentáveis. Você pode estar "fazendo Lean" se tiver feito o seguinte:

  • Você pode estar fazendo Lean se tiver vinculado o programa à redução de custos
  • Você pode estar fazendo Lean se contar o número de eventos Kaizen a cada ano
  • Você pode estar fazendo Lean se estiver acompanhando o número de pessoas que passaram por treinamento enxuto
  • Você pode estar fazendo Lean se você espera ganhar um prêmio Shingo em um ano
  • Você pode estar fazendo Lean se tiver delegado o Lean a um grupo central de melhoria contínua para implantação
  • Você pode estar fazendo Lean se estiver avaliando cada função em sua organização e atribuindo uma pontuação para adoção

Qual a alternativa?

Vamos começar com a ideia de que o Lean, em seu nível mais fundamental, é sobre a criação de uma organização completa de solucionadores de problemas que estão empenhados em resolver todos os dias os problemas certos no nível certo . Para conseguir isso, os líderes devem se concentrar no desenvolvimento das pessoas e do sistema para ter sucesso na solução de problemas. Este conceito não é tipicamente incorporado em nossas culturas organizacionais e, portanto, requer uma prática diária determinada de todos os funcionários – de líderes seniores a trabalhadores da linha de frente. Esse conceito exige que toda a organização, cada nível e cada função, entenda seu papel na solução de problemas de fluxo de valor que ajudarão a empresa a alcançar o sucesso da empresa.

O processo de aprender como resolver problemas requer a seleção de pequenos grupos, definindo problemas para eles resolverem, dando-lhes alguma orientação sobre como resolver seus problemas e seguindo com um processo disciplinado de PDCA para aprendizado contínuo. Vamos chamar esse processo alternativo de se tornar Lean.

Você provavelmente está se tornando Lean se estiver fazendo o seguinte:

  • Você pode estar se tornando Lean se sua liderança selecionou problemas específicos a serem abordados, uma pequena parte da organização está aprendendo novas habilidades para resolver problemas e uma disciplina rigorosa do PDCA é praticada para garantir aprendizado e melhoria contínua.
  • Você pode estar se tornando Lean se você tem pequenos grupos de pessoas que estão ficando empolgadas sobre como eles receberam a responsabilidade por seus esforços de melhoria com um reforço claro, mensurável e contínuo da liderança por seus esforços.
  • Você pode estar se tornando Lean se entender que seu negócio é composto por fluxos de valor interconectados projetados para fornecer valor ao cliente, e você está começando a alinhar seu sistema de negócios para oferecer suporte à melhoria de seus fluxos de valor.
  • Você pode estar se tornando Lean se os líderes puderem definir suas metas anuais em termos de lacunas de desempenho do fluxo de valor e selecionar as partes corretas da organização para resolver essas lacunas com base na divisão efetiva do problema.
  • Você pode estar se tornando Lean se seus gerentes souberem como resolver problemas e entender que seu papel é desenvolver a capacidade de resolução de problemas de seus funcionários trabalhando em problemas reais
  • Você pode estar se tornando Lean se perceber que as pessoas estão aprendendo o básico da solução de problemas, e isso está crescendo organicamente em toda a organização sem a sua intervenção.
  • Você pode estar se tornando Lean se perceber que o diálogo entre as pessoas é mais respeitoso
  • Você pode estar se tornando Lean se sentir confiança na construção e maior segurança na exposição de problemas reais.

Existem muitas diferenças entre “fazer Lean” e “tornar-se Lean”. O mais importante para você e sua organização é o foco em atender às necessidades dos clientes, mais engajamento de todos os funcionários e ciclos de aprendizado mais rápidos e eficazes, projetados para solucionar problemas e melhorar a natureza e o valor do trabalho.

Mudar de “fazer Lean” para “tornar-se Lean” é mais do que apenas uma mudança nos objetivos organizacionais. Requer uma mentalidade de curiosidade e experimentação, um compromisso com o aprendizado e a reflexão, e uma disposição de focar e construir relacionamentos de alta qualidade entre os indivíduos da organização. Às vezes, "apenas faça" pode ser a resposta certa, mas quando se trata de Lean, a verdadeira mudança vem de se tornar um novo tipo de organização.