Inovação não é o que você acha que é

Primeiro na série de ensaios “Gerenciando Inovação”

Richard W. DeVaul Blocked Unblock Seguir Seguindo 6 de janeiro

Este ensaio é um de uma série de ensaios inspirados em duas décadas de experiência como profissional de inovação, abrangendo desde áreas acadêmicas até corporativas, áreas técnicas que abrangem desde eletrônicos de consumo até balões de grande altitude e estruturas organizacionais de pequenas equipes e startups até fortuna. 100 empresas. Eu tive sucessos e fracassos, lancei e matei projetos e empresas. Eu tive o privilégio de trabalhar com incríveis equipes, colegas e mentores. Como consequência de tudo isso, aprendi muito. Nesta série de ensaios, exploro a liderança em inovação e a cultura da inovação a partir da perspectiva da experiência vivida dentro das trincheiras. Afinal, por que você deveria repetir meus erros quando há tantos novos erros interessantes a serem feitos?

introdução

Como consultor executivo de inovação, CEOs e líderes de negócios me procuram para ajudar na criação de laboratórios de inovação, na correção de processos organizacionais em torno da inovação ou na criação de equipes de inovação. Eles têm sonhos de transformar sua organização na próxima Apple ou Bell Labs. Há apenas um problema com seus sonhos de inovação: eles têm o conceito de “inovação” errado.

O que é inovação? Se você acha que inovação é simplesmente fazer algo novo, está perdendo uma idéia central e aterrorizante. A longa história de inovação tem provado repetidas vezes que a inovação não é sobre fazer algo novo, é sobre destruir a ordem existente das coisas. É por isso que quase toda organização estabelecida é inerentemente avessa à inovação; a inovação é uma ameaça existencial aos responsáveis, incluindo inovadores incumbentes. Não acredita em mim? Pergunte à Eastman Kodak, a principal empresa de fotografia cinematográfica há mais de um século que inventou a primeira câmera digital independente em 1975 e, posteriormente, declarou falência em 2012 , não tendo conseguido competir no mundo da fotografia digital que ajudou a criar.

Não estou tentando assustá-lo com a inovação. Eu quero que você entenda o que significa inovação, para que você possa formular a estratégia certa para sua organização. Eu quero que você entenda os custos, benefícios e riscos das várias opções. Porque mesmo que você não esteja inovando, seus concorrentes certamente estarão. Mudança não é opcional ; a questão é se você vai direcionar essa mudança ou reagir à mudança. Ambas as abordagens têm benefícios, desafios e limitações. A terceira opção é ser oprimido pela mudança. Isso é o que acontece se você não tiver uma estratégia.

Vamos começar com uma história:

estudo de caso de inovação: Xerox PARC e o surgimento da era digital

Você provavelmente conhece pelo menos parte dessa história. A Xerox era a empresa dominante nos domínios de cópia e transmissão de documentos em papel nos anos 50 e 60. Em 1970, os líderes visionários da Xerox fundaram o Xerox PARC , o Centro de Pesquisas de Palo Alto, localizado longe da sede corporativa da Xerox e situado no coração do nascente Vale do Silício.

A versão curta é que no curto espaço de cerca de uma década os pesquisadores do PARC inventaram quase tudo o que é importante na revolução digital antes dos dispositivos móveis, com exceção dos protocolos da Internet (desenvolvidos pela BBN Technologies em 1968 , a pedido da ARPA ). As contribuições da Xerox PARC abrangeram as principais tecnologias de computadores pessoais, redes Ethernet, impressão a laser (mais a linguagem de descrição de página), a interface gráfica do usuário baseada em janelas, ícones, mouse e ponteiro – só para citar alguns. E ainda assim, a Xerox não foi a primeira grande empresa de computadores pessoais, nem a empresa de redes locais, nem a companhia GUI, nem mesmo a empresa de impressão a laser. A Xerox inventou tudo e outros capitalizaram essas invenções.

Há um mito de que Steve Jobs visitou a Xerox PARC em 1979 e descobriu todas essas coisas. Este é provavelmente apenas um mito, mas está bem documentado que vários funcionários da Xerox PARC deixaram o PARC e se juntaram à Apple nos primeiros dias . Independentemente disso, os beneficiários das invenções do PARC eram principalmente Apple e IBM e Microsoft e Adobe, entre outros. Não Xerox.

Xerox e PARC ainda existem. Ainda há mercado para fotocopiadoras. Mas a Xerox, de todas as formas significativas, não conseguiu capitalizar sua enorme inovação disruptiva e não foi um participante significativo do mercado na revolução digital que eles mesmos inventaram.

porque a inovação é aterrorizante

Como mostra a nossa história, a pior parte é que geralmente não é possível saber ou prever o que será destruído por uma verdadeira inovação antes de ser lançado na natureza. A transformação de documentos do papel para o digital não foi antecipada pela liderança da Xerox, certamente não na rápida escala de tempo da revolução digital. Se tivesse sido, é duvidoso que a "empresa de documentos" jamais tenha entrado na pesquisa de tecnologia digital. Enquanto isso funcionava, a Xerox inventou o futuro e se tornou obsoleta ao mesmo tempo.

Quando você inova, talvez o resultado seja uma nova linha de negócios. Talvez isso torne obsoleta alguma outra linha de negócios. Talvez isso te tire do negócio, e os benefícios serão colhidos por um concorrente mais ágil. O resultado depende de como sua organização reconhece e responde às mudanças.

quem sou eu para te contar?

Passei quase duas décadas trabalhando no espaço de inovação tecnológica. Começando como um estudante de pós-graduação no MIT Media Lab fazendo wearables no final dos anos 90, para um período de startups (e a grande recessão de 2008) para a Apple para o Google, tenho a sorte de trabalhar em alguns dos mais avançados Pensando em lugares, culturas e organizações no planeta. Tenho visto sucessos e fracassos, fundado negócios de bilhões de dólares e demitido meus amigos. Eu tive sorte, cometi muitos erros e aprendi muito – tanto sobre o que funciona e o que não funciona. E talvez o mais importante, eu aprendi o custo e os benefícios de criar e estimular a inovação dentro de uma variedade de organizações diferentes, desde laboratórios acadêmicos até startups e empresas da Fortune 100.

e quem é você?

Você é um executivo, gerente ou líder corporativo que está interessado em fazer mudanças fundamentais em grande escala ou que está navegando em um caminho para sua organização em um cenário em constante mudança. Você sabe que precisa de uma estratégia para inovação e deve decidir se e como investir no futuro. Esperando que as coisas funcionem bem, não é uma estratégia.

por que sua organização é uma droga na inovação

É extremamente difícil fazer ou entregar algo radicalmente novo sem abraçar mudanças organizacionais profundas ao longo do caminho e sacrificar alguns de seus investimentos ou oportunidades existentes. E se isso não parece atraente, a recusa em adotar a mudança tem consequências ainda mais terríveis.

Rejeitar a inovação é sempre mais fácil do que abraçá-la, para quase qualquer organização, em quase todas as circunstâncias. Também é potencialmente letal . Aceitar inovações reais (e o estresse organizacional que inevitavelmente acarreta) requer um processo e uma cultura, apoiados por uma liderança forte. Essa combinação de “bottom up” (cultura / processo) e “top down” (liderança) foi brilhantemente exemplificada pela Apple sob Steve Jobs. Mas isso não exige liderança lendária se o processo for bom – por exemplo, o Exército dos EUA é notavelmente bom em inovações sistemáticas e eficazes. Eles internalizaram que aprendem ou morrem.

Então, como você cria e apóia uma cultura de inovação eficaz? Esse é o assunto de seu próprio ensaio, em breve.

Acho que ouvi alguém dizer: “mas não quero reestruturar minha organização nem jogar fora minhas oportunidades existentes, quero os benefícios positivos da mudança sem as possíveis complicações ou os custos da ruptura radical”. Nesse caso, você não quer mudanças radicais. O que você quer é incrementalismo. E enquanto você não estará redefinindo um campo ou mudando um setor, você pode criar muito valor com mudanças incrementais . Enquanto Henry Ford não puxar o tapete debaixo de seus chicotes de buggy incrivelmente melhores, introduzindo o Modelo T.

inovação vs incrementalismo

Na maioria das vezes, a “inovação” que as empresas ou organizações querem e que mais se beneficiam não é realmente a inovação. É a melhoria incremental de algo que já existe. Não há nada de errado com isso. Na verdade, é ótimo. Incrementalismo é geralmente a melhor maneira de gerar valor e retornos, aproveitando seu investimento existente e minimizando o estresse e a interrupção na organização . Na maioria das vezes, o incrementalismo, não a inovação, é a coisa racional para as organizações se concentrarem . Não é sexy falar sobre incrementalismo, mas provavelmente deveria ser – é de onde vem a maior parte do valor do mundo. E em mercados ou indústrias estáveis, o incrementalismo é onde está.

Aqui está uma analogia: se você fosse um banqueiro de investimento, deveria se concentrar em construir suas habilidades de banco de investimento, ou deveria jogar tudo para se tornar um guitarrista profissional de Flamenco? Certamente, para a maioria das pessoas, o caminho da sabedoria (ou pelo menos um maior salário) seria o caminho incremental. Pode haver momentos para fazer o último, mas você deve pensar muito antes de tomar essa decisão. Da mesma forma, se você tivesse uma carreira estabelecida na música, você deveria jogar fora para se tornar um banqueiro? O salário esperado pode ser maior a longo prazo, mas as barreiras à entrada em sua nova profissão são altas. Além disso, muitos dos seus investimentos existentes em habilidades, relacionamentos e equipamentos musicais não serão traduzidos. Que tal tentar fazer as duas coisas? Isso é complicado – tentar desenvolver novas habilidades e oportunidades com sucesso, mantendo o status quo provavelmente o deixará como um banqueiro medíocre e um músico profissional medíocre.

A escolha que descrevi acima em termos pessoais também é verdadeira para as organizações. Tentar desenvolver novas competências organizacionais e, ao mesmo tempo, buscar uma linha principal de negócios separada pode ser como estudar banco enquanto tenta acompanhar as exigências de ser um músico itinerante. A curto prazo, vai ser dispendioso e estressante, mesmo que valha a pena a longo prazo.

Mas o incrementalismo oferece um caminho para melhorias contínuas, que com o tempo podem ser um grande negócio. Outros escreveram sobre o valor da melhoria incremental em sua organização ou em seus hábitos pessoais . Se existe uma meta que você pode alcançar através de uma abordagem incremental versus uma abordagem mais radical, o incrementalismo é quase sempre a melhor escolha.

Então, quais são as desvantagens do incrementalismo? No final do dia, a criação de valor incremental funciona apenas enquanto a linha de negócios ou o mercado estiver estável. Alguns mercados estão estáveis há décadas – pense na indústria cinematográfica durante o auge da Kodak. Mas, eventualmente, as coisas mudam. Ou você pode se surpreender com a mudança, ou pode aceitar a mudança ou pode impulsionar a mudança. O problema é que a maioria das grandes organizações, mesmo aquelas com ciclos de reposição para desenvolvimento avançado, são muito lentas para se adaptar, por exemplo , a Kodak. Mas não sempre. Considere o estudo de caso da Microsoft e do Internet Explorer.

estudo de caso de inovação: Microsoft e Internet Explorer

O ano é 1993. O mundo on-line é minúsculo e dominado pela Compuserve, Prodigy e AOL. As pessoas realmente hip estão no poço . A world wide web existe, mas fora de uma pequena comunidade acadêmica e alguns nerds ninguém ouviu falar dela. Em seguida, um navegador da Web de código aberto chamado Mosaic é lançado, combinando a capacidade de exibir textos e gráficos juntos em documentos com hiperlinks. A popularidade do hipertexto começa a crescer. Em 1994, a Netscape Communications envia o primeiro navegador comercial, o Navigator, e a web começa a decolar.

Quota de mercado do Microsoft Internet Explorer (crédito: El T )

Em 1995, a Microsoft lançou seu primeiro navegador, o Internet Explorer versão 1 , junto com o novo sistema operacional Windows 95. Ninguém usa o IE 1, pois a Netscape domina o pequeno, mas em rápido crescimento, mundo online. Implacável, a Microsoft copia a maioria dos recursos do Netscape para IE2 e IE3, promovendo intensamente seu próprio navegador através do empacotamento com seus produtos de sistema operacional. Sua quota de mercado aumenta. Eventualmente, a Microsoft e o IE dominam o mundo online, e o Netscape desaparece na obscuridade.

A Microsoft não inventou a world wide web. Não criou o primeiro navegador da Web popular. Sua primeira oferta de navegadores foi um recurso pobre e impopular. Mas com táticas de agrupamento, tenacidade e empacotamento (potencialmente injusto), a Microsoft venceu a “guerra dos navegadores” e relegou a Netscape e a Mosaic à obscuridade. É claro que o próprio IE acabou sendo substituído pelo Google Chrome , mas isso é outra história. O ponto é que a Microsoft não foi pioneira, talvez nem mesmo uma segunda pessoa. A Microsoft era uma grande empresa que se atrasava para a festa. E, no entanto, a Microsoft tinha recursos, liderança visionária e era capaz de dinamizar-se rapidamente e competir de forma agressiva. A Microsoft veio de trás e, finalmente, conquistou uma participação de mercado esmagadora, superando as startups (Netscape) e os grandes concorrentes (IBM) – um ótimo exemplo de inovação defensiva eficaz.

os tipos e custo da inovação

Demasiadas vezes, a inovação é descrita como um bem desenfreado – algo que devemos desejar para o seu próprio bem. A realidade é que, em qualquer organização madura, a inovação tem um custo significativo e esses custos estão aumentando . No final do dia, você estará jogando fora algo – processos, canais, produtos ou linhas de produtos, equipamentos de capital, ou pelo menos tempo e dinheiro que poderiam ser dedicados a outra coisa – em uma aposta especulativa em algo não comprovado. Nenhum administrador sensato faria uma reorganização por diversão. Nenhum engenheiro de processos sensato jogaria fora um processo de trabalho discado em uma cotovia. Na verdade, existem apenas duas boas razões para inovar: porque você precisa, ou porque a vantagem potencial supera drasticamente o custo da falha e o custo dessa falha será administrável. Ou ambos.

Infelizmente, às vezes somos pressionados a inovar por medo, ou tropeçamos em uma nova maneira de fazer as coisas sem pensar nisso, ou corremos para adotar algo novo porque nos apaixonamos por uma ideia ou uma tecnologia. Independentemente da causa, seja motivada pelo medo ou pela falta de noção ou pela exuberância irracional, podemos nos ver mergulhando para a frente com um plano incompleto ou nenhum plano. Isso normalmente não termina bem. Considere o seguinte gráfico:

um gráfico quad de inovação – ofensivo vs defensivo, considerado contra apressado, acidental ou iludido.

Inovação defensiva versus ofensiva

Inovação defensiva acontece porque algo está radicalmente quebrado, ou alguém está comendo o seu almoço. A necessidade, como dizem, é uma mãe. Se você está em pé sobre uma plataforma em chamas, você pode pular fora como uma alternativa para a destruição certa. Pivô, pivô! A inovação defensiva também pode ser ponderada e estratégica, como demonstra o estudo de caso da Microsoft e do Internet Explorer.

Inovação ofensiva é quando você está inovando para ficar à frente de onde você e o resto do mercado ou da indústria estão. A inovação ofensiva é o tipo de inovação que cria mercados inteiramente novos, que molda o futuro das indústrias ou cria novas. E enquanto a nova tecnologia muitas vezes desempenha um papel na inovação ofensiva bem-sucedida, normalmente não é o driver. Inovações em design, engenharia de sistemas, marketing, mudança regulatória ou modelo de negócios têm, pelo menos, a probabilidade de serem impulsionadores da inovação como inovação tecnológica em inovações ofensivas bem-sucedidas .

O ponto sobre a nova tecnologia não ser o condutor da inovação pode soar contra-intuitivo e merece um pouco mais de expansão.

estudo de caso de inovação: o iPad da Apple e a “invenção” do computador tablet

Considere o iPad – aos olhos de muitos computadores “inventados” da Apple com o iPad. Nada disso é verdade. Antes do iPad, havia o malsucedido produto de Newton da Apple, e antes de o Newton ser o verdadeiramente revolucionário Psion Organizer – uma maravilha técnica dos anos 80 que não conseguiu ganhar tração no mercado. E eu poderia listar os primeiros tablets e seus antecedentes técnicos. O ponto é que ninguém se lembra desses predecessores porque eles não foram a lugar nenhum. Os produtos não foram bem sucedidos o suficiente para impulsionar mudanças em larga escala – uma das marcas da inovação ofensiva bem-sucedida.

Inovadores medíocres tomam emprestado. Grandes inovadores roubam. A Apple "inventou" a computação em tablet com o iPad porque a Apple conseguiu integrar os recursos técnicos e funcionais existentes ao design e ao marketing, o que fez com que o produto atraísse em massa. Em outras palavras, a inovação motivadora do iPad foi a engenharia de sistemas, o design e o marketing, não a tecnologia. E como eles eram o inovador ofensivo e de sucesso naquele espaço, a Apple criou um mercado totalmente novo, “inventando” a computação em tablets. Até então, a maior parte da tecnologia subjacente era antiga. Não que alguém se lembre disso, ou se importe.

inovação considerada vs. apressada (ou acidental)

É um truísmo que apressar o planejamento ou a execução seja mais dispendioso e mais dispendioso, e menos provável que tenha sucesso. Mas às vezes a inovação acontece sem qualquer planejamento real – considere a câmera digital. A Kodak realmente pensou nas implicações da fotografia digital para o negócio de filmes que poderiam ter matado o projeto, ou ter ficado à frente das tendências que destruiriam seu negócio principal. Mas as implicações da inovação real podem ser muito difíceis de prever. Mesmo uma inovação aparentemente pequena pode provocar grandes perturbações.

Portanto, trate qualquer alteração não incremental como um elemento potencialmente disruptivo, potencialmente perigoso e benéfico. O que me leva a consideração mais importante: agora é o momento certo para a inovação? Você pode não conseguir controlar o tempo se estiver inovando defensivamente, mas quando a inovação é opcional, o momento é crítico. Você pode esperar por mais um trimestre ou outro ano e ganhar dinheiro constante com incrementalismo, aumentando o risco de que alguém o interrompa, ou você está inovando agora na tentativa de impulsionar o mercado, entendendo os possíveis custos e riscos?

Então, quer aprender estratégias práticas para administrar o custo da inovação enquanto maximiza o impacto? Este é o assunto de um próximo ensaio – o próximo desta série.

conclusões

Inovação é um tema frequentemente mal compreendido. O sentimento de novidade e mudança incremental é muitas vezes misturado com a inovação real, o tipo de mudança verdadeiramente disruptiva que transforma indústrias de cabeça para baixo. Embora nem sempre seja possível prever o que causará tanto transtorno, a única coisa de que podemos ter certeza é que a mudança disruptiva virá. Você pode dirigir essa mudança, reagir a ela ou ser sobrecarregado por ela.

Podemos categorizar a inovação como ofensiva ou defensiva, dependendo de estarmos inovando para nos anteciparmos a uma indústria ou inovando para acompanhar as mudanças disruptivas externas. Podemos também categorizar a inovação como considerada ou não. No final do dia, uma abordagem considerada para a inovação é fundamental para maximizar o custo da inovação e a probabilidade de sucesso a longo prazo. A gestão do custo da inovação será o tema do próximo ensaio desta série.

E enquanto a inovação recebe toda a atenção, o incrementalismo é uma excelente estratégia para a criação de valor. De fato, a melhoria incremental é de onde vem a maior parte do valor do mundo. Por mais que o incrementalismo valioso seja para a criação de valor no dia-a-dia, ele é frágil diante de mudanças disruptivas.

Organizações que são bem-sucedidas e confortáveis com o incrementalismo tipicamente incorporam cultura e processos que rejeitam a inovação como uma ameaça existencial. Este não é um problema que é resolvido simplesmente por ter um laboratório de pesquisa corporativa incrível, como vimos através dos exemplos da Kodak e da Xerox PARC. Ambas as organizações efetivamente inventaram o futuro de suas indústrias, e ambas falharam completamente em capitalizar suas invenções porque a cultura organizacional maior rejeitava sua própria inovação.

Assim, muitos dos inventores ou criadores da inovação disruptiva falharam em se beneficiar de suas próprias inovações. Mas a esperança não está perdida, pois também temos exemplos de organizações inovadoras que capitalizaram com sucesso inovações ofensivas ou defensivas, como o X do Alfabeto nos anos 2010 ou a Microsoft do final dos anos 90 e início dos anos 2000. O principal diferencial é a cultura de inovação e liderança – o assunto de um ensaio futuro.