Moonshots são um mito: por que as empresas sérias sobre o crescimento devem posicionar o capital em um grande volume de pequenas apostas, ancoradas em novos problemas dos clientes

Biônico em onbionic Segue 2 de jul · 8 min ler

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Foto por Olá, eu sou Nik ?? em Unsplash

Os executivos são treinados para pensar no crescimento de uma maneira muito particular. Ansiosos para satisfazer os acionistas, eles são freqüentemente conservadores e cautelosos com seus investimentos. Eles selecionam de baixo a partir de muitas oportunidades potenciais de crescimento para um ou dois planos conduzidos por consenso. Uma vez convencidos de que o plano que irão comprar funcionará, eles despejam capital e atenção nesses esperados "vencedores".

A ironia é que essa abordagem é realmente muito mais arriscada do que a alternativa, que é construir um portfólio de apostas que você pode validar (ou invalidar) de forma rápida e barata. Os Moonshots devoram tantos recursos e têm tanto a montá-los que se tornam grandes demais para falhar. Eles são mantidos vivos artificialmente com custos financeiros e de pessoal crescentes. Eles são movidos por métricas de vaidade, o que leva ao sucesso do teatro. Mas, como é verdade em muitos momentos, todo mundo sabe que, em algum momento, eles não vão trabalhar. Eles se tornam os mortos-vivos. (No Bionic, nós os chamamos de zumbis .)

Em vez de se comprometer com uma cara, não testada moonshot, os líderes devem abordar o crescimento como a construção de uma escada para a lua. Aprenda sobre uma oportunidade em etapas e desenvolva a capacidade de capturar aprendizados fora de ordem. Em outras palavras, trabalhe uma peça do modelo em dois “degraus” a partir de agora, mesmo enquanto você trabalha como construir o próximo degrau. ( SpaceX é um ótimo exemplo dessa abordagem.)

Os degraus de escada são mais baratos que as catapultas e o custo das falhas é muito mais fácil de absorver. Neste modelo, o futuro é aprendido, não ensinado. Descoberto, não planejado. Comprado, não vendido.

Meu novo livro, New to Big , introduz esse modelo sempre ativo de crescimento para organizações de todos os tamanhos: empréstimos do mundo do empreendedorismo e capital de risco para desenvolver portfólios de startups, encenar investimentos ao longo do caminho conforme as startups validam a necessidade do cliente. sua solução para essa necessidade e o modelo de negócios que sustentará o empreendimento. É o anti-luar. E cria uma capacidade de crescimento permanente que chamamos de máquina New to Big , que funciona em conjunto com a empresa dimensionada ou a máquina Big to Bigger .

O futuro é descoberto, não planejado

As futuras tecnologias, tendências e mercados ainda não são conhecidos e estão mudando rapidamente demais para uma abordagem tradicional de planejamento de negócios. O futuro não se parece em nada com o passado, e confiar em conhecimentos antigos, dados antigos e insights antigos só garantirá uma falha cara. Então, em vez de afundar grandes quantidades de capital em alguns novos empreendimentos selecionados, muitas vezes chamados de planejamento de rack e pilha, as empresas precisam adotar o poder dos portfólios – colocando dezenas de pequenas apostas, usando as ferramentas de descoberta e validação para revelar quais terá sucesso. Anjos e capitalistas de risco fazem isso inatamente, e as grandes empresas podem e devem adotar seus manuais. Isto é fundamentalmente sobre a velocidade de aprendizagem, e quem aprende as vitórias mais rápidas.

Quando você investe em uma variedade de startups, você diminui a chance de ser surpreendido por grandes mudanças em seu setor. Você sabe o que o mercado está fazendo porque seu portfólio de apostas está revelando essa verdade comercial à medida que ela é descoberta. Eles são como laboratórios que experimentam em seu nome. Essa é uma vantagem competitiva. As startups são soluções para novos problemas dos clientes e servem como sensores para saber quando você está “certo e na hora certa” para aproveitar a onda de uma nova tendência de cliente, curva de adoção de tecnologia ou mudança de regulamentação. Mas como você sabe quais startups financiar? Como você identifica em quais tendências ou tecnologias deve prestar atenção? Aqui está uma dica: as respostas não estão dentro do seu prédio.

A maioria das empresas supervaloriza seu próprio conhecimento, conhecimento e discernimento e subestima as experiências, tendências e segredos que existem fora de suas paredes. No entanto, a maioria das histórias de sucesso de startups é impulsionada por forças fora do controle dos empreendedores. VCs entendem isso. Nós perguntamos regularmente aos VCs qual porcentagem de seus sucessos é devida ao timing do mercado, sorte, destino … o que você quiser chamar. Suas respostas são sempre altas. "Acho que estar no lugar certo, na hora certa, é 99% de tudo", diz Albert Wenger, sócio-gerente da Union Square Ventures. Certo e pontual.

Os VCs sabem que os verdadeiros impulsionadores por trás de suas enormes vitórias são os regulamentos em mudança externa, o custo decrescente de uma tecnologia, as tendências de consumo. Não é sobre eles; é sobre algo fora deles, algo acontecendo em sua própria linha do tempo e fora de seu controle. Isso significa olhar para o mundo de dentro para fora é uma estratégia terrível para criar algo novo. Você tem que se virar para dentro. Do lado de fora, significa perguntar: “Que forças externas estão acontecendo conosco? Como a paisagem está mudando? Que novos facilitadores nos permitem resolver este problema do cliente exponencialmente melhor do que está sendo resolvido agora? E como podemos alavancar os recursos exclusivos de nossa organização, nossos 'talentos proprietários', para capturar e alavancar essa força? ”Como líderes, precisamos estar bem cientes das forças de mercado novas e emergentes para que possamos desenvolver ideias extraordinárias internamente e liberá-las em o momento ideal. Precisamos ver capital potencial e de posição para aproveitar esse potencial quando chegar a hora.

Isso reforça a verdade incômoda: você não pode planejar seu caminho para o futuro. Você deve descobrir isso.

Fugindo do horizonte de eventos do terceiro dia

Infelizmente, a descoberta sozinha não resolverá seus problemas de crescimento. Porque o seu real atrito não é um problema de idéias ou mesmo um problema de dinheiro; é um problema de mentalidade de liderança. Muitos líderes empresariais perderam fundamentalmente o incentivo e a habilidade para descobrir e criar crescimento como uma capacidade permanente de crescimento.

Na carta anual de Jeff Bezos aos acionistas da Amazon nos últimos 20 anos, ele reforçou continuamente a importância de uma mentalidade “Day One” e advertiu contra se tornar uma organização “Day Two”. Por quê? Porque, como fundador, ele entende como é crítico que toda a organização, começando com ele, preserve sua mentalidade empreendedora. O medo da complacência, da perda de velocidade, do apetite pelo risco como escala de cultura, é o que torna a empresa mais parecida com uma startup escalonada do que com uma empresa pesada (e Wall Street recompensou a Amazon por isso).

No primeiro dia, a fome, a paixão, a capacidade de adaptação e a pura energia são tão fortes quanto sempre serão, porque é isso que é necessário para sobreviver. Quando você perde essa energia central, perde a capacidade de crescer. O segundo dia é sobre estase e irrelevância. O terceiro dia é um declínio longo e excruciante. Em muitos casos, este pode ser o seu grande desafio como CEO: restaurar a cultura de crescimento “Day One”.

Os fundadores de startups recebem muita atenção hoje em dia, e um punhado de sucessos como Jeff Bezos, da Amazon, Sara Blakely, da Spanx, e Elon Musk, da Tesla / SpaceX, oferecem a narrativa dramática e visões de personalidade que alimentam a máquina de mídia. Pode ser tentador olhar para os fundadores com uma mistura de descrença e admiração (talvez misturado com um toque de defesa e inveja de valorização) e insistir que eles atinjam um conjunto diferente de regras. E, como líder de uma organização grande e existente, você não é um fundador. É verdade.

Você pode, no entanto, ser um refundador .

Refunders são líderes que, apesar de não terem criado suas empresas a partir do zero, adotam as mentalidades e os modelos de fundadores do Dia Um. Satya Nadella, da Microsoft, é um excelente exemplo de um fundador: quando assumiu o papel de CEO em 2014, ele imediatamente começou a redirecionar toda a empresa para empreendimentos voltados para o crescimento.

“Se você não pular no novo”, ele proclamou, “você não sobrevive”.

Através de tudo isso, Nadella enfatizou a importância de uma mentalidade de crescimento: pensamento de longo prazo; utilizando uma abordagem de teste e aprendizado; e obcecado com os problemas, necessidades e resultados do cliente. Ele também deu permissão à empresa para aprender com seus fracassos, principalmente com o Windows phone. “Se você vai ter uma cultura de assumir riscos, não pode realmente encarar cada fracasso como um fracasso. Você precisa ser capaz de olhar para o fracasso como uma oportunidade de aprendizado ” , disse ele ao Business Insider. em 2017.

Uma mentalidade do Dia Três é o que leva os CEOs a pensar que podem reduzir seu custo para o crescimento. ( Os resultados recentes da Kraft Heinz provam o contrário. ) Uma mentalidade do Dia Dois se recusa a considerar qualquer oportunidade que possa atrapalhar as vacas de caixa. Uma mentalidade do Dia Um sabe que as vacas em dinheiro são apenas por um tempo limitado e reconhece que precisa buscar o crescimento de qualquer direção, mesmo que isso exija a interrupção de si mesmo.

Uma capacidade de crescimento permanente

Na Bionic, criamos o Sistema Operacional de Crescimento para funcionar como uma máquina menor, de Novo para Grande, que funciona em conjunto com a gigantesca máquina Big to Bigger. Isso é importante: o Growth OS alimenta a empresa principal, mas não a substitui. Em vez disso, esse sistema operacional (metafórico) aproveita a mentalidade, a mecânica e as ferramentas do ecossistema de inicialização para incitar as revoluções de crescimento dentro das empresas.

Sempre que nos encontramos com CEOs que estão pensando em como construir o Novo para o Grande, eles sempre temem que não tenham o talento empreendedor certo em seus rankings. No entanto, sempre que encontramos um funcionário nas trincheiras que está entusiasmado com a descoberta de novos problemas dos clientes e com a criação de soluções radicalmente novas, eles temem que sua liderança nunca lhes dê permissão para fazer esse tipo de trabalho. Na realidade, a maioria das empresas tem o talento certo – tanto no topo quanto nas trincheiras -, mas precisam de permissão para trabalhar de forma diferente. A liderança precisa se tornar ambidestro tanto como operador quanto como criador. E todos os envolvidos devem enfrentar a verdade comercial quando se trata de financiar ou matar apostas no portfólio.

As vantagens competitivas que as grandes empresas têm sobre as startups são experiência e escala. Quando os executivos de nível C de uma empresa da Fortune 500 pegam em uma tendência ou identificam uma nova necessidade madura de cliente, eles já têm os meios de perseguir e acelerar. Eles têm clientes, distribuição, cadeia de suprimentos e uma marca confiável já alinhados. Eles podem, portanto, fazer ou quebrar ideias marginais e produtos experimentais. As vantagens competitivas que as startups têm sobre as grandes empresas são maior rapidez e menor custo de aprendizado. Uma decisão que levará seis meses para que a Unilever se solidifique via discussões em comitês e assinaturas de executivos poderia levar o Brandless por seis dias.

O Growth OS combina o melhor dos dois mundos. É preciso a agilidade e criatividade das startups e as tece com a expertise e influência do legado corporativo. Seguindo nosso plano, as empresas estabelecidas podem recapturar suas habilidades de crescimento. Eles já sabem como crescer de grande para maior. O que ensinamos é um novo e necessário conjunto de habilidades: como promover o crescimento do Novo para o Grande.

As startups venceram a primeira rodada de interrupções quando a Fortune 500 terceirizou o crescimento e a inovação para o Vale. Acreditamos que as empresas podem vencer a segunda rodada. Por quê? Porque eles têm algumas armas não tão secretas na batalha pelo crescimento: clientes fiéis, canais massivos de distribuição, capacidades de fabricação, sistemas de escala e o valor de marca que as startups e os capitalistas de risco só podem sonhar. Você pode acelerar uma curva de adoção do cliente que as start-ups nunca poderiam manipular. Você está em posição de não apenas ver e encontrar o futuro, mas também de fazer com que o futuro aconteça mais cedo.

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