Não motive os altamente motivados

Saiba quando diversificar sua abordagem e por que

Martin Qian Segue 6 de jul · 4 min ler

São 22h30 de uma sexta-feira, meu colega de trabalho Andy (não é seu nome verdadeiro) acaba de receber um texto de seu chefe.

Duas semanas atrás, você disse X será feito hoje, é feito ainda?

Andy tem trabalhado horas extras todos os dias nas últimas duas semanas, trabalhando em um projeto diferente que seu gerente priorizou há duas semanas.

Andy é um engenheiro de primeira linha, com grande velocidade, altamente técnico e brilhante. Seu chefe é um gerente intermediário, com altos padrões implacáveis, e sempre incentivando sua equipe a entregar mais. De relance, os dois estão fazendo exatamente o que seus chefes estão esperando, mas Andy estava furioso e me dizendo que estava planejando sair de seu time. Isso ocorre porque o gerente intermediário, neste caso, está cometendo dois erros simples, porém críticos.

Tudo não é igualmente importante

Um gerente que insiste em tudo deve ser tratado com a mais alta prioridade, mas se recusa a estabelecer a prioridade relevante entre as tarefas concorrentes, está simplesmente esperando que mais trabalho seja feito com a mesma quantidade de recursos. Esta situação irá simplesmente desgastar as horas extras de energia da sua equipe, e precisa ser evitada a todo custo.

Ao longo da minha carreira, vi essa armadilha retardar os gerentes de pessoas e pode ser evitada com quatro etapas simples:

  1. Tenha um plano em prática, isso pode ser seu quadro de discussão, seu backlog ou suas páginas wiki de status. Algo que estabelece seus contratos com engenheiros sobre quando aterrar certos recursos.
  2. Quando surgem novos trabalhos depois que um plano é estabelecido, pergunte “Por que agora?”. O trabalho que você está prestes a adicionar precisa ser feito imediatamente? Se sim porque?
  3. Se o novo trabalho é emergente, tudo bem, o que precisa ser retirado do seu plano atual para pegar esse trabalho? É crucial comunicar a prioridade relativa do novo trabalho ao adicioná-lo ao plano.
  4. A repriorização significa que os entregáveis comprometidos no futuro podem mudar. Verifique o efeito das alocações no novo trabalho em seu plano atual e, de forma proativa, envie as datas e comunique-as aos seus líderes.

Corrigindo o que não precisa de conserto

Nem todos os eventos acontecem de acordo com o planejado. Exceções acontecem, quando ocorrem, é o trabalho do gerente mergulhar fundo e descobrir se algo está quebrado e consertar o que precisa ser consertado .

A Figura 1 abaixo ilustra a saída do engenheiro como uma função de motivação e velocidade, e a influência gerencial é a transformação. Em última análise, é tarefa de um gerente levar todos à eficiência, mas o mais importante é identificar em que estado está um engenheiro antes de agir.

Figura 1: Saída = F (M, V), onde M é motivação, V é velocidade e F é influência gerencial

(1) Mindless Operations , um engenheiro de alta velocidade que perde a motivação para trabalhar todos os dias é um sinal de que o trabalho não é interessante o suficiente, ou simplesmente não é interessante o suficiente para o engenheiro. O resultado disso é que a saída da equipe sofre. Claro, essa equipe pode fechar muitos tickets, executar muitos CMs (change management), mas projetos realmente impactantes continuam atrasados em favor da próxima questão emergente. Isso pode ser causado por uma equipe de mentalidade do "Dia 2" , ou por uma equipe com muita dívida tecnológica e pouca atenção à excelência operacional, ou o engenheiro simplesmente superou os desafios atuais com os quais é apresentado.

Cabe ao gerente vender e motivar a equipe, aumentar a moral e tomar algumas decisões difíceis. Talvez seja bom deixar a OE por uma semana para trabalhar em iniciativas de longo prazo de alta produtividade, ou talvez a equipe não deva fazer o que está sendo solicitado a fazer todos os dias e, em vez disso, voltar a priorizar o roteiro para concluir os recursos existentes antes comprometendo-se a construir novos recursos.

(2) Energia mal orientada , é quando engenheiros altamente motivados trabalham nas tarefas erradas, levando a velocidade lenta. Foi o que aconteceu com o Andy. Para corrigir isso, o gerente precisa refletir sobre o motivo pelo qual pousamos nesse estado, respondendo a essas perguntas:

  1. Você definiu e comunicou a prioridade correta? Eles estão bloqueados em algo que você pode consertar?
  2. Você equipou adequadamente o engenheiro com as ferramentas certas?
  3. Existe algum problema com os recursos do engenheiro?

Enquanto não houver problemas com as capacidades do engenheiro, é sempre melhor para o gerente corrigir o rumo e refletir sobre o que o gerente fez de errado para fazer com que o engenheiro ficasse nesse estado, em vez de fazer perguntas inquisitivas que são acusações veladas.

(3) Eu encontrei os seguintes mecanismos que ajudam a aumentar a união, motivação e velocidade de uma equipe em geral.

  1. Certifique-se de que as pessoas conversem umas com as outras, uma boa atmosfera é onde nenhuma pergunta é estúpida, e qualquer um pode se sentir aberto para falar o que pensa.
  2. Assine pessoas para treinamento, sugerir conferências para ir, viagens de equipe é uma ótima maneira de sacudir a conversa e inspirar a colaboração.
  3. Celebrações periódicas – podem ser qualquer coisa, desde o aniversário de um membro da equipe, até uma festa de lançamento do longa.
  4. Ter 1: 1s, e perguntar "o que eu tenho feito mais confuso recentemente".