'Não' não é um beco sem saída

Alice Ly , Diretora Assistente de Saúde e Ciências no Ecossistema do Laboratório de Inovação de Harvard

Harvard Innovation Lab Blocked Desbloquear Seguir Seguindo 25 de janeiro de 2016

Ser persistente ou atenciosamente envolvente não é "ser um idiota". Este é um conselho que eu dispenso a muitos empreendedores iniciantes que possam ser pré-condicionados ou predispostos a pensar que um "não" ou uma não-resposta é um morto. fim.

Embora eu definitivamente tenha visto pessoas seguirem a linha de ser um idiota – algumas até mesmo cruzando ou saltando sobre essa linha – eu geralmente encorajo empreendimentos de estágio inicial – como aqueles que eu mentor no setor de saúde e ciências da vida no Harvard Innovation Labs – para testar e experimentar como eles podem envolver melhor as diferentes partes interessadas. Esta é uma habilidade de vida instrumental que se estende muito além de construir uma empresa ou encontrar o perfeito conselheiro ou investidor.

Muitas vezes, os jovens fundadores de startups que eu aconselho têm dificuldade em ser o que eu considero tenaz ou persistente. Mesmo quando tomar esse passo extra pode ser do seu interesse, muitos estão relutantes. E, embora seja importante considerar como alguém pode refinar a abordagem ou a estratégia de uma pessoa ao chamar o frio ou se encontrar pessoalmente, você só pode criar estratégias por tanto tempo. Em algum momento, você tem que tomar o mergulho e fazê-lo.

Um exemplo disso é que a turbulência na inicialização ocorre quando os fundadores precisam falar ou até mesmo dispensar um membro da equipe que não esteja contribuindo para a missão da empresa. Agir como um verdadeiro gerente é muitas vezes difícil para os empreendedores iniciantes, especialmente quando os fundadores envolvidos são provavelmente amigos e colegas de classe. Definitivamente, vimos nosso quinhão nisso no i-lab, mas, como uma colaborativa de startups com base na universidade, estamos aqui para ajudar os alunos a lidar com essa e outras situações semelhantes. No entanto, o trabalho pesado ainda depende deles.

Embora demitir um funcionário seja um exemplo óbvio do lado difícil de negócios com o qual muitos fundadores têm que lidar em algum momento, aprender a ser durão ou "agressivo" também é importante em outras circunstâncias menos óbvias para as empresas em estágio inicial.

Digamos, por exemplo, que você seja um empreendedor que também seja estudante em Harvard.

Por um lado, você tem feito um monte de trabalho duro e teve um grande sucesso em sua vida, a fim de entrar em uma das melhores universidades do país. Ouvir "não" ou "não fazer o corte" provavelmente não tem sido algo com o qual você está acostumado. Em segundo lugar, em termos de construir sua rede, você provavelmente teve o benefício de muitas boas e calorosas introduções (não faz mal quando você escreve alguém e menciona que você é um estudante de Harvard).

Mas quando se lança a um capitalista de risco, procura assessores ou tenta adquirir clientes, é um jogo de bola diferente.

Muitas vezes, depois de uma primeira tentativa de se conectar com alguém que não saiu como o planejado, os fundadores cancelam ou matam o lead: eles entraram em contato com um VC em seu setor e não o ouviram, ou pediram uma reunião com um líder da indústria e foi dito sem rodeios: "não, obrigado".

Se esta conexão estiver em uma lista de sonhos de mentores, definitivamente não tome um “não” como um julgamento final e completo. Uma rejeição pode ser uma oportunidade para aprender, girar ou assumir riscos que podem ser desconfortáveis. Quando você entrar em contato novamente, você deve ter atualizações interessantes sobre o progresso do seu empreendimento, ter aprendido mais sobre o que faz essa pessoa funcionar ou encontrar algum outro ângulo para obter algum tempo de contato.

Ou você pode fazer o que Grace e Raul – dois fundadores-alunos da Harvard College que fizeram parte de nosso Programa de Incubação de Empresas – fizeram.

Muito cedo no desenvolvimento do Kynplex , sua rede e plataforma de inovação científica, os co-fundadores contataram uma figura influente na pesquisa e no financiamento das ciências da vida. Para sua surpresa, ele foi altamente crítico do que eles estavam fazendo e disse que não estava interessado.

Em vez de considerar a rejeição como um insulto, descartando seus comentários e considerando-o alguém que simplesmente não "entendia", Grace e Raul se viraram e mandaram um e-mail para ele novamente. Em sua segunda tentativa, eles esclareceram as razões pelas quais estavam fazendo o que estavam fazendo e pediram sugestões sobre como melhorar seu produto ou abordagem. Para os dois fundadores, o pior que poderia ter acontecido era que eles não o receberiam de volta.

Na segunda vez, ele não apenas respondeu, mas sua reação foi completamente diferente da primeira interação. Ele disse a eles que logo estaria em Boston e que adoraria levá-los para jantar e ouvi-los mais um pouco.

Após a reunião, ele mudou de idéia e não apenas orientou a empresa, mas tornou-se um de seus mais proeminentes apoiadores.

A chave é que, em vez de ficarem zangados e queimarem pontes quando foram rejeitados – embora isso possa parecer uma coisa natural – eles testaram uma maneira diferente de encapsular seu empreendimento e sua missão enquanto solicitavam feedback e saíram do outro lado de todo o caminho. melhor para isso.

A lição é aquela que todos os fundadores de startups devem aprender: você tem que se sentir confortável com os nãos ao tentar chegar a um "sim".

Este post apareceu pela primeira vez no site da Harvard Innovation Labs .

Alice Ly é Diretora Assistente de Saúde e Ciências (H & S) do Ecossistema do Laboratório de Inovação de Harvard. Trabalha com estudantes, pós-doutorandos e bolsistas clínicos para desenvolver e executar idéias que tragam inovação e empreendedorismo para a saúde e as ciências para a sociedade.