O dilema ético do Agile, a distribuição de decisões e a guerra de Trojan

Charles Lambdin em Columbus 'Egg Seguir Mar 4 · 7 min ler

Por que as transformações ágeis não tendem a ter sucesso? Pode se resumir a um confronto entre subculturas. Vamos pegar uma analogia. Jess McMullin sugeriu que o Service Design é uma espécie de “Cavalo de Tróia” para a transformação, que para melhorar o “serviço” oferecido, é necessário reformular a própria organização. Como é Agile diferente?

A história do Cavalo de Tróia é uma história sobre guerra ; e, em certos aspectos, oferece uma metáfora apta. Em muitas organizações, uma espécie de batalha está sendo travada, ainda que em grande parte não declarada. Nesta versão da história, porém, os gregos não oferecem o presente e fingem que vão embora. Aqui, os gregos trabalham para a liderança de Tróia.

Os troianos pagam consultores para ajudar a construir o cavalo. Os gregos estão felizes em ajudar, mas por diferentes razões. Os troianos querem apenas um cavalo mais rápido. Eles acham que é sobre transformar os gregos. Os gregos acham que algo diferente se esconde por dentro, que o cavalo trata de transformar os troianos.

Neste conflito, os "gregos" provavelmente estão mais certos, e é aí que entra o dilema ético: aqueles que melhor entenderem o Agile o empurram como uma forma de salvar as organizações, além de deixar os líderes saberem que não é realmente o que eles está pagando por? E como os “troianos” poderiam estar tão errados?

Bem, Scrum. (De certa forma, o Scrum era um Cavalo de Tróia que matou o Agile.)

Sutherland vendeu o Scrum para os gerentes como algo que “faz o dobro do trabalho na metade do tempo”. É uma canção Trojan encantadora. Os Trojans, afinal, acham que o Agile é algo que os ajudará a encontrar os números da Waterfall mais rapidamente. É assim que eles são pagos para pensar – seu pagamento está vinculado à produção. Pode ser gerado mais valor maximizando os resultados por menor quantidade de trabalho, mas isso nem sempre lhe dá um bônus maior. (Como afirma o provérbio iídiche, você não pode colocar um “obrigado” no seu bolso.)

A conta de produtos Scrum ressoa com organizações que confundem “produtividade” com a ocupação de colaboradores individuais, de fato com organizações que ainda focam em “contribuintes individuais”. Os gregos, claro, também querem Agile, que eles vêem como separado do Waterscrumfall tão amado pelos troianos. Eles acham que vêem dentro do cavalo e, dentro dele, não é apenas a morte de Waterfall, mas de muitas das estruturas que o alimentam. Então, basicamente, você tem dois grupos usando os mesmos termos enquanto fala idiomas completamente diferentes, geralmente com agendas radicalmente diferentes, e nos perguntamos por que as transformações do Agile falham.

OK, então vamos falar sobre “poder”. “Transformação” ágil é uma elevação de princípios originalmente significada para equipes de desenvolvimento para o nível de organização, significando a própria flexibilidade, adaptabilidade e inteligência do próprio sistema… e se ele emergirá frágil ou antifrágil. Isso abre um buraco negro engolindo o que antigamente significava "estratégia", "planejar", "liderar" e pouco permanece o mesmo. Transformações ágeis freqüentemente se transformam em lutas de poder e, parafraseando MacArthur, não morrem tanto como simplesmente desaparecem … ou fracassam.

Tem que ser assim? Em seu excelente livro, Inviting Leadership , Mezick e Sheffield oferecem uma possível saída. Aproveitando o campo emergente de estudos de autoridade, eles exigem uma compreensão atualizada do papel da autoridade nas organizações. Com isso, pode-se ver a “transformação ágil” sob uma nova luz, mudando o foco para a distinção de valor agregado entre a autoridade “formal” e a “informal”.

Na analogia acima, os dois lados da luta estão errados. Os troianos estão errados ao pensar que a resposta é (apenas) aumentar a produção grega. (Sim, a saída é importante, mas focar apenas na saída equivale ao solipsismo.) Os gregos estão errados quando argumentam que toda a organização deve ser Ágil. (Acontece que isso nem é possível.)

Como Mezick e Sheffield disseram, a liderança tradicional não consegue mais acompanhar o mundo. Na verdade, pode ser até 1000 vezes mais lenta. A liderança tradicional depende da “autoridade formal” – a estrutura capturada no organograma. Como isso implica, no mundo de hoje, o organograma nunca descreve como o trabalho realmente é feito.

A maior parte do trabalho real é realizado por meio de “autoridade informal” – as alianças e redes autogerenciadas que emergem independentemente do organograma formal. É comum, observam Mezick e Sheffield, falar de forma pejorativa, querendo desafiar a “hierarquia das sombras”, mas isso ignora a realidade mais profunda de que a rede informal é uma solução necessária para manter o sistema em funcionamento.

A autoridade informal lida com problemas complexos de auto-organização adaptativa. Como Mezick e Sheffield definem, a auto-organização é a dinâmica (leia-se “Ágil”) de envio e recebimento de autoridade. Quando encontramos pessoas com as quais queremos nos associar, segue-se naturalmente a auto-organização, gerida pela moeda da "rua cred". Quando pedimos às pessoas do nosso grupo que tomem certas decisões, concedemos imediatamente a autoridade informal. Quando não mais respeitarmos as decisões de alguém, essa autoridade é revogada com a mesma rapidez. Esta é uma reorganização em tempo real. É emergente, opt-in, sempre ligado e sempre informado pelo conhecimento coletivo do grupo, de maneira Ágil, que a autoridade formal nunca pode igualar.

Isso não significa, no entanto, que os gregos estão certos que querem a autoridade formal substituída por algo “Ágil”. (O resultado seria anarquia ou holacracia? Não precisamos ir até lá. Sim, apenas uma equipe auto-organizada pode ser Ágil, mas toda liderança não pode se auto-organizar.) Afinal, o sistema informal também tem seus problemas. O poder está em saber como a autoridade é distribuída. No sistema informal, isso é tanto em fluxo constante e apenas tacitamente conhecido . Não há "regras do jogo" publicamente visíveis, e isso é um problema. Se isso fosse tudo, tudo seria política. A hierarquia formal é direly necessário, mas Agile faz prescrever o que seu foco deve ser. Para ver por que, vamos voltar para a "Guerra de Tróia".

Os cavalos de Tróia normalmente só querem que os gregos aumentem o rendimento. Aqueles que se incomodam em procurar – como Tim Ottinger – argumentam que as equipes de desenvolvimento raramente são a restrição no sistema. Segundo Drucker, "O gargalo está no topo da garrafa". O objetivo, então, não deveria ser tornar a liderança formal "Ágil", mas remover esse gargalo. O gargalo é causado pelo que poderíamos chamar de “acumulação de autoridade de decisão”.

A agilidade, na verdade, tem mais a ver com a distribuição de autoridade de decisão e muito pouco a ver com a eficiência das equipes de desenvolvimento.

A autoridade formal tende a querer toda a informação de sifonagem do sistema para os tomadores de decisão. Isso não é ágil. Em vez disso, deve delegar a autoridade de decisão para onde a informação reside naturalmente. Lembre-se da advertência de Andy Grove: as decisões devem ser tomadas pelo nível mais baixo possível. Isto é conseguido com a hierarquia formal focada na estruturação das conhecidas “regras do jogo”. Elas devem se concentrar em moldar as restrições que a rede de autoridade informal trabalha então, concedendo autoridade à rede informal para tomar as decisões quando necessário (no “Último momento responsável”), desde que estejam dentro das restrições dadas. (Isso também vai longe em minimizar os custos de atraso.)

Alguns no topo, claro, ainda não vão gostar disso. (Isso significa que eles precisam parar de acumular autoridade.) Isso é lamentável, porque não podemos continuar fingindo que são os anos 80. O mundo mudou. Como explica o coach executivo Sharone Bar-David, “o poder não é o que costumava ser”. A visão antiga era que o poder vinha com certos “privilégios”. Não é assim hoje. Para entender por que, devemos também distinguir entre o que Mezick e Sheffield chamam de autoridade “legítima” e “ilegítima”. No mundo de hoje, até a autoridade formal é serva na natureza. Suas ações cotidianas como líder, sua congruência ou falta dela, sua presença, como você "aparece", determinam continuamente a própria legitimidade de sua autoridade, que deve ser continuamente conquistada. Só porque você está em uma posição de autoridade formal, não significa que alguém o levará a sério. (Basta olhar para o presidente.)

"Liderança" é sobre tomar decisões que afetam o grupo. A autoridade só é legítima na medida em que os afetados por tais decisões apóiem a pessoa que os faz. Quando a hierarquia formal ignora essa informação importante que flui da rede informal, os problemas se seguirão. Na melhor das hipóteses, a moral será disparada. Na pior das hipóteses, haverá motim. A rede informal começará a minar a estrutura formal. Lembre-se, isso é necessário – as redes informais são o que fazem o trabalho real. Quando a hierarquia da autoridade formal ignora essa dinâmica, despeja gasolina na própria luta pelo poder da subcultura que encerra tantas transformações.

Para fechar, nenhuma organização pode aumentar sua capacidade de sentir e responder em um ambiente complexo, mantendo a autoridade de decisão confinada à sua hierarquia formal. A transformação ágil, entendida de maneira apropriada, significa manter a autoridade formal no lugar, ao mesmo tempo que a capacita para gerenciar de maneira diferente . Como diz Rob England, a transformação Agile, em sua essência, é sobre novas formas de gerenciamento. É sobre novas maneiras de liderar. (Novamente, não é sobre a eficiência da equipe de desenvolvimento.) E como poderia ser diferente? Qual é o sentido do gerenciamento, afinal, se não ajudar a organização a lidar com a complexidade?

Então… como vamos parar de lutar contra a “Guerra de Tróia”? Primeiro, paramos de tentar fazer com que a estrutura formal de autoridade “Agile”. Não há nada sobre isso que possa ser Agile em primeiro lugar. Segundo, a hierarquia formal, se alguma vez quiser passar do serviço de bordo para o Agile, juntamente com a mesma cascata de cima para baixo, deve se concentrar em permitir que a rede de autoridades informais tome decisões rápidas, perto de onde a informação mora, aprende o seu caminho em uma forma de sentir e responder (mais uma vez, leia “Ágil”).