O guia final para a contratação de inicialização

Como determinar quem contratar e quando

Joe Procopio Segue Jul 11 · 10 min ler

Uma das perguntas mais comuns que recebo de líderes de empresas é sobre quem contratar e quando.

Não importa se sua empresa tem duas ou 20 ou 200 pessoas, sua próxima contratação é sempre a mais importante. Preencher o papel errado na hora errada é um desperdício de dinheiro e potencialmente até um desperdício de talento.

Mas como você sabe quando é a hora certa e quais habilidades são mais críticas para o seu sucesso? Aqui está um guia que eu montei, baseado na construção de dezenas de empresas, para todas as fases do ciclo de crescimento de uma empresa – desde a primeira contratação até a 500ª.

Depois disso, você está sozinho.

Primeiro: você deve contratar em todos?

Quando me pedem ajuda em uma decisão de contratação, nove em cada dez vezes me ocorre como "Qual o papel que devemos contratar para a próxima?" E nove vezes em nove eu tento checar se um contratado precisa ser feito em absoluto.

Aqui está a regra: bons contratados são como balas, você não quer usá-los até que você tenha um alvo bloqueado e você tem 100% de certeza que quer puxar o gatilho.

Durante os primeiros dias, uma contratação não deve ser feita até a dor de perder esse recurso adicional é o dobro do valor do pacote total de contratação. Em outras palavras, se vai custar $ 100K all-in para trazer um recurso, isso não deve ser feito até que a empresa esteja sentindo $ 200K em pena.

Isso nem sempre é uma métrica fácil de avaliar, muito menos de viver, por isso é mais uma diretriz do que uma regra rígida. Apenas tenha em mente que a única coisa pior do que viver sem um recurso necessário é pagar um salário mais benefícios pelo recurso errado.

Um segundo fator na decisão de contratar o crescimento, e talvez até mais importante do que aliviar a dor, é agarrar a oportunidade . Os funcionários são a maior aposta que uma empresa faz, mas o crescimento não acontece sem talento. Então, às vezes precisamos contratar oportunisticamente, lançando os dados em grandes talentos na esperança de que a recompensa seja exponencial.

Eu sempre prefiro contratar por uma oportunidade sobre o controle da dor, e eu tento o meu melhor para fazer o dinheiro dar certo.

Próximo: Integral vs. Contrato vs. Consultor

Aqui está a regra: tente não contratar um recurso em tempo integral direto do portão. Isso é algo que fiz durante toda a minha carreira e que realmente adotei como política na Automated Insights até chegar a cerca de 60 pessoas em tempo integral.

Foi assim que funcionou: em vez do processo normal de entrevista de boas-vindas a bordo, colocamos todos os novos contratados em um contrato de consultoria de 60 dias. Isso nos permitiu fazer várias coisas.

  1. Nos deu pista para poder pesar o fator de risco-recompensa do aluguel em tempo real.
  2. Ele forneceu uma janela para se certificar de que não estávamos imaginando o ajuste.
  3. Isso nos permitiu aproveitar nosso tempo em benefícios, equipamentos e treinamento. Isso foi crítico quando tínhamos um orçamento apertado para o RH.
  4. Isso realmente nos permitiu assumir mais riscos com nossos contratados. Conseguimos um talento extremamente valioso que provavelmente não teríamos tido uma chance se enfrentássemos o espectro do compromisso depois de algumas sessões curtas de entrevista.

Contratamos 98% das pessoas que passaram pelo processo de consultoria para contratação, e tanto nós como eles fomos mais produtivos por termos passado por isso.

Isso abrange quando e como contratar, então vamos falar sobre quem contratar. As duas principais coisas que geralmente procuramos são fabricantes e vendedores.

Makers

“Temos muitos desenvolvedores.” – Nenhuma empresa em crescimento nunca.

Uma startup nunca pode ter muitos fabricantes – e por fabricantes quero dizer quem está realmente usando suas mãos e cérebros para construir o produto ou entregar o serviço. Como a maioria dos meus leitores está no ramo de tecnologia, usarei os desenvolvedores para discutir esse papel, mas o conselho se aplica a qualquer produto ou modelo.

Aqui está a regra: devemos sempre contratar fabricantes.

Retire todas as nuances e sol e ficamos com o fato de que as empresas existem para fazer coisas e vender coisas. Então, a questão não é "Devemos contratar um desenvolvedor?", E sim "Quando devemos contratar nosso próximo desenvolvedor?"

E esse é o truque – gerenciar a oferta para que exceda um pouco a demanda. É um equilíbrio, e a equação parece simples: quando a receita obtida pela adição de um desenvolvedor excede o custo de adicionar um desenvolvedor, adicione o desenvolvedor.

No entanto, precisamos estar atentos ao futuro, tanto de forma oportunista quanto cautelosa. Se vemos uma oportunidade de adicionar um desenvolvedor inovador para nos ajudar a oferecer um produto melhor a um custo menor, precisamos atendê-lo. Essas contratações são a diferença entre crescimento e estagnação.

Por outro lado, também precisamos levar em conta o fato de que as vendas raramente sobem e para a direita perpetuamente. As empresas se envolvem em problemas quando contratam para atender a uma demanda que as estrelas sofrem com o tempo.

Portanto, há um segundo equilíbrio mais amplo: todos os picos de demanda se não são provocados, e as contratações oportunistas atrasam a inevitável erosão. Com isso em mente, nossa decisão se torna menos se contratamos outro desenvolvedor, mas mais sobre o que estamos contratando esse desenvolvedor para – gerar mais receita ou criar um produto melhor ou ambos.

Tenha cuidado com “ambos”. A geração de receita e a inovação exigem dois conjuntos de habilidades diferentes.

Finalmente, essa questão de contratação de criadores não deve ser confundida com outra questão de contratação de criadores: Devemos trazer a produção internamente? Muitas empresas iniciam a construção de seu produto para terceiros, especialmente no começo. Minha resposta a essa pergunta é quase sempre: sim, o mais rápido possível. Levar produção internamente nos dá o controle que precisamos e a flexibilidade que desejaremos para poder escalar em um ritmo mais rápido.

Vendas

Esta é a segunda e última das nossas necessidades básicas de contratação – a parte “vender coisas” dos negócios. E esse contrato é colocar essa função nas mãos de um profissional.

Mas nós não contratamos nossos primeiros vendedores para vender mais produtos, contratamos nossos primeiros vendedores para desenvolver uma estratégia de vendas sistemática para o nosso produto. Podemos ser muito bons em jogar nosso produto contra uma parede e vê-lo grudar, mas mesmo que esteja funcionando, estamos deixando dinheiro na mesa.

Então, idealmente, queremos contratar nosso primeiro vendedor logo após a realização de um produto em funcionamento. Quanto a quando contratar vendedores adicionais , é importante perceber que não contratamos apenas um grupo de vendedores e os soltamos para vender. Precisamos pensar em como dividimos seus territórios – por linha de produto, por localização, por tamanho de cliente ou por alguma combinação.

Eis a regra: quando a penetração em um único território é muito profunda para a pessoa que o possui, dividimos o território em dois e damos a outra metade a um novo contratado, sob a tutela do proprietário original. Repita isso até construirmos uma organização de vendas sólida.

Gestão e Executivos

Esse papel é sempre complicado, especialmente para as empresas jovens. Mas as primeiras coisas primeiro, há uma diferença entre liderança e gestão. Sua empresa precisa de líderes imediatamente, os gerentes podem esperar.

No começo, o fundador é (ou os co-fundadores são) o líder de tudo. Para contratações em qualquer área de liderança, assim como acontece com as vendas, estamos contratando para remover essa carga do (s) fundador (es). Ao contrário das vendas, e apesar da sabedoria convencional, as contratações iniciais de liderança não precisam ser um visionário experiente ou um guru da estratégia. Por exemplo, um bom desenvolvedor de pensamento estratégico, talvez sênior, pode ocupar o cargo de liderança em tecnologia por um longo tempo.

Portanto, tenha cuidado para não entregar papéis de liderança executiva cedo demais. O CTO está prestes a contratar um CTO realmente experiente? Talvez seja apenas um ótimo desenvolvedor e, como você ainda não tem grandes desenvolvedores, parece o seu CTO.

Aqui está a regra: devemos sempre contratar liderança para um passo à frente de onde estamos hoje. Então, se estamos no estágio inicial, precisaremos trazer líderes com experiência em crescimento de uma empresa. Se estivermos no estágio de crescimento, precisaremos de líderes que possam estabilizar o crescimento. E assim por diante.

Por outro lado, os gerentes são contratados acionados pelo crescimento. Esses são papéis de grande empresa e realmente não devem acontecer até o estágio de 50 a 75 funcionários. Sabemos que precisamos de um gerente quando contratamos pessoas suficientes em uma área crítica para nos permitir formar uma equipe. Precisamos de um gerente para administrar a equipe.

produtos

Aqui está a regra: quando nossa empresa está gerando receita, mas acreditamos que poderia gerar muito mais receita, precisamos preencher a função do produto.

Em algum momento entre o estágio inicial e o estágio de crescimento, a evolução do produto o expulsa do domínio do CEO ou CTO. Quando isso acontece, precisamos de alguém que tenha a tarefa exclusiva de descobrir como o produto gera dinheiro e cresce.

Muitos líderes da empresa esperam muito nesse papel. O produto é uma ciência relativamente nova que usa dados de vendas, dados de desempenho, dados de marketing e conhecimento do setor e do mercado para criar o melhor produto para o crescimento da empresa.

Sou um grande fã de contratar uma função de produto no início do ciclo de vida da empresa. Isso dará início a uma abordagem quantificável e orientada por dados para o crescimento desde o início.

Apoio, suporte

O apoio nunca deve ser uma reflexão tardia, e os dias de apoio à criação de call centers no exterior estão acabando. Uma boa presença de suporte ao cliente pode elevar uma empresa, e uma má pode derrubá-la.

No começo, faz sentido criar um papel de suporte assim que se torne acessível e antes que se torne doloroso não tê-lo. A expansão de uma equipe de suporte também tem seu próprio ritmo. Não queremos contratar apoio para atingir os níveis máximos, porque quando saímos do pico, teremos muitas pessoas sem nada para fazer. Portanto, esta é uma situação em que estamos sempre tentando fazer mais com menos.

Aqui está a regra: assim que tivermos nossos requisitos mínimos de suporte preenchidos, devemos evitar a contratação de mais CSRs e, em vez disso, começar a procurar tecnologia e automação para permitir que esses recursos mínimos gerenciem o volume máximo sem cair.

Marketing

Existem duas abordagens para a contratação de marketing. Em algumas empresas, é essencial obter um marketing correto e totalmente funcional a partir do lançamento do produto para chegar ao estágio de crescimento. Em outras empresas, o marketing está lá apenas para criar a mensagem e construir a marca, e está bem no estágio de crescimento antes que um recurso seja necessário.

Então, primeiro precisamos descobrir que tipo de negócios somos.

Muito disso se resume a B2B vs. B2C. Nos negócios B2C, as empresas com visão de futuro lançam o produto e o marketing ao mesmo tempo, com pelo menos um recurso de marketing dedicado para criar um público que pode se transformar em clientes. Em B2B, a equipe de vendas era tradicionalmente responsável pela construção da marca e pelo envio da mensagem através de um contato individual.

Mas as linhas entre vendas e marketing estão se desfazendo no B2B. As decisões de compra de negócios estão começando a parecer mais com decisões pessoais de compra, às vezes sem vendedor no meio, especialmente no primeiro contato.

Aqui está a regra: se o nosso processo de vendas contém a noção de transformar um público mais amplo em prospectos de vendas, precisamos de um recurso de marketing. Por exemplo: se houver algum investimento em publicidade, faz sentido contratar um recurso de marketing para criar e gerenciar as campanhas de publicidade.

Contratação Ativada por Crescimento

As contratações acionadas pelo crescimento são aquelas que trazemos, não porque precisamos que elas cresçam, mas porque crescemos a precisar delas.

Agora, todas essas funções são importantes para serem preenchidas desde o início, mas, no início, elas geralmente podem ser preenchidas em meio período, com base em consultoria ou com um serviço terceirizado, como uma empresa de contabilidade ou empresa jurídica ou de recrutamento. firma no retentor.

A questão aqui então se torna quando contratamos para trazer esses papéis internamente. E em todos os casos, aqui está a regra: nós contratamos quando queremos que a função evolua de reativa para proativa.

Recursos Humanos: Qualquer serviço de recrutamento, web ou humano ou não, pode nos ajudar a encontrar candidatos para nossas posições abertas. Quando superamos a capacidade de agir com os grandes candidatos, precisaremos de um recurso de RH para organizar esse processo. Esse mesmo recurso também deve ser capaz de gerenciar benefícios, políticas e a manutenção geral e a felicidade de nossa força de trabalho.

Finanças: Desde os primeiros dias de nossa empresa, devemos ter acesso a uma empresa de contabilidade. Quando nossos contratos de venda começam a se tornar mais personalizados, ou muito volumosos, ou quando estamos buscando arrecadar dinheiro, queremos um recurso financeiro pelo menos a metade do tempo. Quando geralmente chegamos a 50 funcionários, a folha de pagamento será outro motivo para levar a necessidade a tempo integral.

Legal: como finanças, queremos ter um relacionamento com uma firma legal desde o início. Mas, a menos que nossa empresa tenha requisitos legais específicos ou riscos, geralmente não precisamos de funcionários legais até que a empresa esteja pagando mais do que pagaríamos para contratar alguém.

Administração e Assistentes: Sem intenção, mas no mundo de startups, esses papéis são geralmente considerados luxos. É raro encontrar um executivo de startups que tenha um assistente onde achei que precisavam daquele assistente. Quanto à administração, geralmente com cerca de 50 funcionários, estamos estabelecidos o suficiente para ter tarefas logísticas e de escritório que não podem mais ser compartilhadas entre os funcionários. Um ótimo administrador facilita a vida de todos.

Tenha em mente que o momento exato para adicionar qualquer um desses recursos é uma decisão que só pode ser tomada pela equipe executiva. Em geral, é sempre melhor contratar um pouco tarde e não um pouco cedo demais. Mas o mais importante é sempre contratar a pessoa certa para o papel certo, independentemente de quando as apresentamos.