O mundo incompreendido do crescimento do produto

O crescimento está caminhando na linha tênue entre inovação e lucro, e os riscos são frequentemente negligenciados.

Joe Van Os Blocked Desbloquear Seguir Seguindo 8 de janeiro

R elentlessly crescimento de um produto parece ser um acéfalo. A vantagem é óbvia: mais receita, mais clientes, mais dinheiro para pesquisa e desenvolvimento, e assim por diante.

Quando se trata de crescimento, a desvantagem é frequentemente negligenciada. A verdade é que há muitas compensações que estão sendo feitas e, muitas vezes, essas compensações estão deixando os produtos ou empresas expostos a riscos ocultos.

Isso é um problema, porque sem entender os riscos envolvidos com o crescimento, é impossível entender as repercussões de longo prazo de nossas decisões.

Crescimento Sustentável e Disruptivo

Muitas vezes, o crescimento é agrupado em uma única categoria, o que é um erro, pois pressupõe que todo crescimento é o mesmo. Existem dois grandes estágios de crescimento: crescimento disruptivo e crescimento sustentável. Cada estágio vem com seus próprios riscos e desafios.

Qual é a diferença?

  • Crescimento Disruptivo: Crescimento inicial que se concentra na criação de um novo produto, na busca de um ajuste do mercado de produtos, muitas vezes em um nicho de mercado e na criação de um negócio em torno do produto.
  • Crescimento Sustentável: Melhorando continuamente um produto já estabelecido, encontrando eficiências de processos de negócios e avançando para cima com sua base de clientes (clientes maiores = mais receita).

Os produtos disruptivos geralmente começam em nichos de mercado, onde eles criam um ótimo produto e, em seguida, migram para mercados mais estabelecidos. Eles se beneficiam de ter menos custos indiretos e os produtos costumam ser prescritivos, o que significa que não permitem muito (ou nenhuma) personalização. Isso permite que o novo produto gere lucro com margens menores.

Produtos disruptivos geralmente têm menos funcionalidade geral do que os concorrentes estabelecidos. No entanto, a funcionalidade que possuem é superior à do produto estabelecido. Haverá um limite em que o produto disruptivo atende às necessidades básicas do cliente, quando o cliente mudará devido ao melhor custo.

É maior melhor?

Quando um produto encontra o ajuste do mercado do produto, há uma progressão natural para o crescimento sustentável. Essa transição pode ser complicada e, muitas vezes, abre os produtos para eles mesmos serem interrompidos.

Há muito incentivo para melhorar o produto a ponto de atrair os clientes maiores que estão dispostos a pagar mais. No entanto, o modelo de negócios necessário para entregar a grandes clientes geralmente é bem diferente dos clientes pequenos. As principais diferenças são:

  • Pequenos clientes : Entenda que eles estão sacrificando algumas funcionalidades e personalização, a fim de economizar dinheiro. Eles são sensíveis ao preço acima de tudo, o que permite um modelo de entrega prescritivo.
  • Grandes clientes: têm dinheiro, estão dispostos a pagar mais, mas esperam que o software atenda a seus requisitos específicos. A personalização é geralmente necessária. O ciclo de vendas e implementação é muito mais longo.

Para fazer a transição para o grande mercado, as empresas são forçadas a criar grupos de serviços que atendam à personalização necessária para obter ofertas. A estrutura geral de custos do negócio aumenta à medida que a entrega do produto é muito diferente. Isso pode fazer com que um negócio perca o interesse em seu nicho de mercado inicial, pois, devido à sua estrutura de custos aumentada, eles começam a perder dinheiro com pequenos negócios.

Concentrar-se continuamente no crescimento para clientes maiores, ignorando os clientes menores, pode abrir a porta para novos produtos inovadores. Na tecnologia, o risco de interrupção é maior do que nunca. Os custos indiretos de iniciar um novo produto são extremamente baixos, o que significa que novos operadores estarão constantemente aparecendo.

Encontrar um equilíbrio entre crescimento sustentável e disruptivo é difícil, pois todo o feedback do cliente será direcionado a melhorias incrementais do produto atual. No entanto, uma ótima equipe de produto entenderá que todas as tecnologias têm uma vida útil e, em algum momento, precisarão interromper seu próprio produto.

Ao crescer, certifique-se de que não é pelo sacrifício de seus clientes atuais. Encontrar uma maneira de entregar seu produto para diferentes tamanhos de clientes cria um fosso competitivo – ele protege contra interrupções.

Isso é explicado com muito mais detalhes no livro de Clayton Christensen, The Innovators Dilemma .

Medindo o crescimento

O crescimento financeiro e a inovação tecnológica são partes igualmente importantes de um negócio. No entanto, muitas vezes eles entram em conflito uns com os outros.

Crescimento financeiro não é determinada apenas por se um produto trouxe mais receitas, mas por quanto ele cresceu. Estamos programados para analisar o sucesso financeiro trimestralmente, e o sucesso é determinado se a receita crescer mais que no último trimestre.

A questão de medir o crescimento com base em retornos financeiros de curto prazo é que um produto é penalizado por investimento – mesmo que seja o jogo certo a longo prazo .

“A orientação trimestral sobre os lucros muitas vezes leva a um foco doentio nos lucros a curto prazo, em detrimento da estratégia de longo prazo, crescimento e sustentabilidade,” – Warren Buffett & Jamie Dimon

A maioria dos custos indiretos de uma empresa de software está em desenvolvimento. Um jogo fácil para mostrar maiores lucros é cortar custos. No entanto, se o desenvolvimento do produto for sacrificado para obter lucro, as rachaduras no sistema começam a surgir e a velocidade cai. Quanto maior o tamanho de um produto, maiores serão os cortes de impacto para o desenvolvimento.

O crescimento do produto precisa ser apoiado por investimentos adicionais em desenvolvimento, devido à maior complexidade do produto. Um pequeno produto pode sobreviver com uma equipe pequena, mas à medida que cresce em complexidade, a equipe terá dificuldades para manter a cabeça acima da água.

Outra questão de olhar para o sucesso de um produto através de um modelo de crescimento financeiro linear é que não leva em conta que os mercados não são infinitos. O que acontece quando esse mercado se aproxima da saturação?

O crescimento financeiro diminui. No entanto, a empresa ainda pode estar trazendo uma receita anual enorme. Eles se deparam com um dilema: estar satisfeitos com seu mercado e possuí-lo, ou encontrar novos caminhos para o crescimento. Como eles definem o sucesso?

Mesmo grandes empresas internacionais têm limites de mercado. Veja o que está acontecendo atualmente com a Apple.

O crescimento da Apple está desacelerando à medida que o mercado de smartphones amadurece . Isso não significa que eles não tenham sucesso ou que o mercado esteja morto.

Dinheiro Grande, Grande Risco

Os mercados low-end terão uma receita menor do que os mercados high-end. O trade-off é que os mercados de baixo custo têm mais clientes em potencial. Perder um pequeno cliente não é um grande impacto em sua linha de fundo, e há um maior potencial de encontrar um novo cliente para substituir o perdido.

Em grandes mercados, há menos clientes em potencial, e perder um pode acabar com sua lucratividade. As empresas que abandonam os pequenos mercados enquanto perseguem os grandes clientes frequentemente subestimam a chance de alguém sair. Por sua vez, eles são deixados em aberto para grandes riscos.

Permanecer em um mercado pequeno, enquanto se move simultaneamente para upstream (quando estiver pronto tecnologicamente), pode fornecer um nível de estabilidade nos negócios. Essa estabilidade permite que riscos calculados sejam feitos.

O pequeno mercado oferece estabilidade a um baixo risco, o grande mercado oferece a chance de grandes vantagens, no entanto, ele apresenta um risco muito maior. A estabilidade dos pequenos clientes do mercado compensou o impacto de uma grande saída do cliente.

Agilidade é muitas vezes inversa ao crescimento

As empresas se tornam naturalmente mais lentas à medida que crescem. O crescimento torna as organizações menos ágeis e limita sua capacidade de fazer coisas que poderiam no passado.

À medida que um produto cresce em tamanho e complexidade, o negócio em torno dele também deve crescer para poder gerenciá-lo. À medida que o negócio cresce, camadas adicionais de burocracia, burocracia e canais de comunicação são necessários para manter o controle da tomada de decisões. No entanto, a burocracia excessiva resulta em gargalos, o inimigo da agilidade.

O crescimento resulta em complexidade, que muitas vezes está em desacordo com a agilidade

Muitas grandes organizações estão pagando muito dinheiro para passar por transformações ágeis, mas a maioria delas está falhando . Isso ocorre porque a burocracia que as grandes empresas adicionam para garantir o fluxo de comunicação e a tomada de decisão centralizada está em desacordo com o que torna as pequenas empresas ágeis – confiar nas equipes para tomar boas decisões em pouco tempo.

Empresas ironicamente grandes procuram adicionar processos para torná-las mais ágeis (por exemplo, DevOps, Scrum, etc.) quando, na realidade, devem começar removendo os processos que estão diminuindo a agilidade. Isso pode ser difícil para o estômago, pois requer um nível de controle a ser cedido pela gerência.

Este é um viés humano em jogo, o viés de intervenção . Temos a tendência de corrigir situações consideradas quebradas, adicionando uma solução, em vez de subtrair barreiras. A razão pela qual fazemos isso é que nos dá a ilusão de controle.

Fragilidade do Produto

A incerteza é talvez o maior obstáculo para as equipes de produtos. Conforme os ambientes crescem em complexidade, eles se tornam mais imprevisíveis. Isso é um desafio, já que tanto o ambiente de produto quanto o de negócios são complexos, e estudos mostram que, quanto mais complexo é um ambiente, menos acertada é a previsão e o planejamento .

A melhor aposta para crescer em um ambiente imprevisível é se concentrar na resiliência do produto. É impossível prever todas as oportunidades positivas ou circunstâncias negativas que um produto enfrentará no futuro. A resiliência do produto está sendo construída com foco na limitação das "rachaduras" dentro da estrutura do produto e do negócio.

Quando uma equipe corta cantos, aumenta a fragilidade do produto, tornando os impactos negativos mais severos. A dívida técnica torna os produtos frágeis, pois deixa rachaduras no sistema. A burocracia esmagadora torna as empresas frágeis, já que não permite que as equipes sejam responsivas. O crescimento pode ser o estressor que causa rachaduras na superfície. Quando as coisas dão errado, as rachaduras tendem a criar uma reação em cadeia de problemas, deixando as empresas no modo de combate a incêndios.

A resiliência está assumindo riscos, concentrando-se em limitar a quantidade de desvantagem e, ao mesmo tempo, se expondo ao lado positivo. Limitar as desvantagens (dívida técnica, burocracia, etc.) permite que um produto ou negócio se recupere rapidamente dos impactos negativos, pois o impacto negativo será contido. Está construindo um produto difícil.

Como é impossível prever quando as oportunidades positivas aparecerão, é importante estar em posição de aproveitá-las ao máximo. Se uma equipe de produto estiver no modo de combate a incêndios, oportunidades com muitas vantagens podem ser perdidas. Ao trabalhar para eliminar o tempo gasto no modo de combate a incêndios, o produto está constantemente pronto para aproveitar as oportunidades oferecidas.

Ao avaliar o lado positivo e o lado negativo das oportunidades, olhe além das conseqüências de primeira ordem, já que muitas vezes são as consequências de segunda ordem que causam os maiores impactos. Por exemplo, um risco que muitas equipes de produto assumem está vendendo para os clientes com base no roteiro (vendendo o potencial do produto) versus o que realmente é construído.

É atraente para assinar clientes maiores, pois eles geram receita adicional (impacto de primeira ordem). No entanto, se suas necessidades estiverem muito distantes daquilo que o produto oferece atualmente, os compromissos assumidos com o cliente podem inviabilizar o roteiro do produto como um todo, consumir o tempo da equipe de desenvolvimento e limitar a capacidade de adicionar mais clientes (segundo impactos do pedido). O crescimento geral é sacrificado devido ao pensamento de curto prazo.

Esta é a ideia central por trás da série de livros de Nassim Taleb, Incerto :

Se você tem “opcionalidade”, você não tem muita necessidade do que é comumente chamado de inteligência, conhecimento, insight, habilidades e essas coisas complicadas que ocorrem em nossas células cerebrais. Pois você não precisa estar certo com tanta frequência. Tudo que você precisa é a sabedoria para não fazer coisas não inteligentes para se machucar (alguns atos de omissão) e reconhecer resultados favoráveis quando eles ocorrem. – Nassim Taleb

Sobrevivência é muitas vezes o melhor jogo a longo prazo, pois permite que você passe para a próxima oportunidade, que pode acabar sendo a oportunidade que você estava esperando. Nunca faça uma aposta em que a desvantagem possa resultar na morte do produto.

Ninguém pode prever o futuro, e a incerteza significa que haverá muitas vezes que seremos colocados em posições reacionárias. É melhor limitar proativamente o impacto das situações negativas, de modo que o tempo possa ser focado na busca dos positivos.

Decisões, decisões, decisões

Como é com quase todas as coisas, encontrar um equilíbrio que funcione para o produto é o que é mais importante.

O crescimento com um foco pesado em finanças pode resultar em um produto em deterioração, alienação de participação de mercado e um potencial maior de interrupção. O crescimento focado exclusivamente na inovação de produtos pode rapidamente deixá-lo sem dinheiro.

A chave para o crescimento é limitar o lado negativo, coletar oportunidades que se inclinam para o lado positivo e permanecer ágeis o suficiente para aproveitar ao máximo uma oportunidade em que superfícies significativas de crescimento.