O Playbook do HubSpot para ir da inicialização para o Scale-up

Considero as empresas como passando por quatro estágios de uma S-Curve:

  1. Obtendo o ajuste do mercado de produtos – Você pode construir algo útil que possa puxar algum dinheiro de alguma forma?
  2. Obtendo as Matemáticas para o Trabalho – Você pode adquirir clientes para X e obter pelo menos 3X em troca?
  3. Obtendo a Matemática à Escala – Você pode derramar muito mais dinheiro no topo da sua máquina e manter essa proporção de pelo menos 3x?
  4. Como ficar saturado – Você está ficando sem clientes potenciais em seu mercado ou está sendo interrompido.

Considero uma expansão como uma empresa que está nesta terceira fase. Derramar recursos rapidamente e obter um grande retorno sobre eles sem que as rodas saem do ônibus.

No caso do HubSpot , demorou cerca de 1 ano para passar da fase 1. Foram necessários cerca de 6 anos para passar pela fase 2. Estamos na fase 3 há cerca de 2 anos. Por que demorou muito para passar pela fase 2? O que o playbook eventualmente funcionou para entrar na fase 3? Esse é o ponto deste artigo.

Na fase 2, estávamos adquirindo clientes por aproximadamente US $ 10k e nós estávamos obtendo um valor de vida total de aproximadamente US $ 25k. Nós passamos por esse intervalo há anos. Quando atingimos o gás (contratado mais rápido), a matemática pioraria. Quando diminuímos, a matemática ficaria melhor. Tivemos um negócio interessante, mas sem a capacidade de bater no pedal, nunca poderíamos realmente dimensionar e construir a empresa que imaginávamos.

O problema central era que tínhamos uma taxa de retenção relativamente baixa, o que nos dificultava aumentar o valor de vida total de nossos clientes. Nossas taxas anualizadas de retenção de clientes foram de cerca de 65% e nossas taxas anualizadas de retenção de receita (somando upsell aos clientes que ficaram) foram em torno de 70%. Muito baixo para ampliar.

O que foi necessário para consertar o problema era que precisávamos parar de fazer pequenos ajustes para melhorar a retenção de produtos ou serviços. Demos uma olhada no espelho para nós mesmos e, finalmente, atacamos o problema com todos os funcionários da empresa. A iniciativa com a qual surgimos foi a nossa "Mary-MOFU-Monetização" playbook. O playbook foi uma grande mudança na estratégia e foco para nós em 2012 e envolvido literalmente todos os funcionários da empresa. Deixe-me explicar como funcionaram as peças e o que aconteceu.

A decisão de Maria

Durante anos no HubSpot discutimos nossa personalidade do mercado-alvo. Tivemos um acampamento que queria construir nossa oferta para Owner Ollie, um pequeno empresário com menos de 10 funcionários e nenhum comerciante em tempo integral. Tivemos outro acampamento que queria construir nossa oferta para Mary Marketer, gerente de marketing que trabalhou em uma empresa entre 10 e 1000 funcionários.

Ao não decidir sobre uma dessas pessoas, pagamos um gigantesco e invisível "imposto de opcionalidade".

Acontece os requisitos do produto, os requisitos de suporte, os preços e tudo foi diferente para Ollie e Mary e, ao não decidir, fizemos um compromisso sem inspiração após o outro e nunca criamos nenhum. Em 2012, arrancamos o Band-Aid e simplesmente escolhemos Mary. A verdade é que você poderia fazer um forte argumento para qualquer uma das pessoas – ambos os campos estavam "certos". A coisa chave era escolher um e navegar no navio. Eu acho que George Patton disse que algo como um bom plano executado violentamente agora é melhor do que um plano perfeito nunca executado. George estava certo.

Ao escolher Mary, nossos comerciantes agora poderiam criar conteúdo que a atraiu e parou de regar nosso blog (e outros ativos) com o conteúdo do proprietário da empresa.

Ao escolher Mary, nossos representantes de vendas apenas foram roteados por empresas entre 10 e 1000 funcionários (lead scoring works, btw), aperfeiçoaram sua proposta de valor sobre como ajudar a Mary a crescer e, em grande parte, se esqueceu de Ollie.

Ao escolher Mary, nossos clientes de produtos poderiam concentrar-se no laser para deleitar Maria e parar de dividir o bebê na UI e no conjunto de características que eles estavam construindo para ambos. Se alguém sugerisse um recurso de Ollie, eles simplesmente diziam "não" e seguiam em frente – sem mais torção de mão.

Ao escolher Mary, nossos clientes de preços podem ficar mais criativos – mais sobre isso mais tarde.

Ao escolher Mary, nossos funcionários de serviços poderiam dar ao luxo de fazer mais serviços e deliciar-se.

A Decisão MOFU

No HubSpot, usamos o termo TOFU (topo do funil) para coisas que ajudam nossos clientes a atrair visitantes para seu site a partir de mecanismos de busca, sites de redes sociais, blogósfera, etc., e usamos o termo MOFU (meio do funil ) para coisas que ajudam nossos clientes a transformar os visitantes em leads qualificados e prontos para vendas. Nossas raízes estão em TOFU – nós nascemos fora da era "Web 2.0" de empresas focadas em ajudar as empresas a combinar realmente seu marketing com a maneira como os humanos realmente compraram coisas. Chegamos mais tarde ao jogo MOFU, que era muito mais em torno da segmentação de banco de dados e personalização e nutrição (muitas vezes via e-mail naquela época) de perspectivas – muitas pessoas se referem ao MOFU como "automação de marketing".

Em 2011, quando estávamos lidando com essas coisas, nossas ferramentas TOFU eram muito melhores que nossas ferramentas MOFU. Mas, quando analisamos os dados, percebemos que os clientes que usaram nossas ferramentas MOFU, então, muito caros, tiveram melhores taxas de retenção do que os clientes que usaram nossas ferramentas TOFU muito boas. Ah ha!

Na época, tínhamos algo como 5 equipes Scrum, criando software de otimização de mecanismos de pesquisa, software de audição de mídia social, software de blogs, software de site, software de marketing de e-mail, software de banco de dados, etc. Foi doloroso, mas tiramos quase todos da nossa fantástica TOFU ferramentas e focada na construção de um conjunto de ferramentas MOFU de classe mundial. Além disso, fizemos uma aquisição realmente importante que trouxe a experiência do MOFU e o profundo talento do produto naquilo que realmente moveu a agulha.

Por mais doloroso que fosse, apoiar-se em nossa fraqueza foi a única maneira de começar do StartUp para o ScaleUp

Decisão de monetização

Eu tenho que dar uma gorjeta para Pat Grady na Sequoia, que nos ajudou a perceber que nosso modelo de preços estava tudo errado. Na época, nós possuímos um "eixo de precificação". O eixo era que os clientes podiam fazer uma escolha entre 3 versões do HubSpot: Basic, Professional e Enterprise. Nossas taxas anuais de retenção de clientes foram de 65% e nossas taxas anuais de retenção de receita foram de 70% – esse aumento de 5% proveniente de atualização de clientes existentes ao longo desse eixo. O que Pat ressaltou foi que a maioria das empresas de software tinha 2, 3 ou 4 eixos de precificação para rentabilizar seus clientes mais bem-sucedidos. Por exemplo, o Salesforce.com tinha preços de 4 eixos. Seu primeiro eixo era básico, profissional, empresarial e ilimitado. O segundo eixo era o número de assentos. Seu terceiro eixo era complemento. Seu quarto eixo era nuvens novas. Ah ha!

Ok, então estávamos prontos para fazer uma mudança aqui, mas houve algumas decisões a tomar. O primeiro chade pendurado foi decidir como fazê-lo sem aparar nossos clientes existentes. Este revelou-se relativamente fácil. Nós poderíamos apenas avô em todos os nossos clientes existentes em nosso antigo modelo de preços. No curto prazo, esta é uma decisão dolorosa, mas se você estiver construindo para o longo prazo, é um acéfalo. Suas novas coortes de clientes serão melhores se você fizer isso direito, e é tudo sobre estabelecer cada vez mais saudável as coortes. O único imposto com isso é sobre a organização de TI e a organização financeira que tem que rastrear essas coisas literalmente para sempre. O segundo chad pendente foi o que nosso segundo eixo deveria ser. Para a maioria das empresas de software, assentos ou usuários é um acéfalo, mas não há muitas marias dentro de uma empresa com 100 pessoas. Poderíamos usar visitantes, mas variou de forma selvagem. Nós decidimos usar o número de contatos (ou leads) em seu banco de dados de marketing. Nós gostamos de algumas coisas sobre os contatos como um segundo eixo. Primeiro, ele se encaixa perfeitamente com a nossa decisão MOFU, uma vez que reforçou nas mentes de nossas pessoas de vendas que eles deveriam posicionar a parte MOFU pegajosa da nossa solução para as perspectivas. Em segundo lugar, alinhava nossos interesses com os interesses de nossos clientes . No final do dia, ambos queremos que o cliente seja extremamente bem-sucedido em seus esforços de geração de leads e, se o HubSpot conseguir ajudá-los, conseguimos participar do sucesso.

Agora, isso pode soar contra intuitivo, mas quando penso em monetização, eu uso os valores dos planos da comissão de vendas. Alterar os termos da comissão dos representantes de vendas tem um impacto semelhante na alteração dos termos que os clientes vêem. Realizamos duas mudanças importantes para nossa estrutura de comissão neste momento. Primeiro, instituímos uma provisão de "clawback" no plano da comissão, de modo que, se um representante vendeu um cliente que se agitou nos primeiros 6 meses, a comissão que pagamos ao representante seria "arranhada de volta". Em segundo lugar, colocamos uma prazo que um representante não poderia ser promovido (ou seja, de representante para Sr. representante para principal, etc.) e obter os benefícios associados a isso se suas taxas globais de retenção fossem abaixo de 70%.

Soooooo … Mary-Mofu-Monetização funcionou? Bem, vou usar números para contar a história:

* Conforme relatado no S1 do HubSpot

Duas coisas aconteceram. Primeiro, a matemática melhorou – em vez de obter um retorno 2.5x sobre o investimento para adquirir um cliente, agora é cerca de um retorno de 5x. Mais importante ainda, melhorou em escala. Em outras palavras, conseguimos crescer rapidamente o número de clientes que adquirimos sem o retorno desmoronando.

Minha citação favorita de Warren Buffett é que alguém está sentado à sombra sob uma árvore hoje porque alguém plantou uma semente há muitos anos. O HubSpot está sentado sob uma árvore nos dias de hoje (crescimento de 56% no último trimestre com 18 pontos de melhoria da margem), em grande parte para o livro de maustras Mary-MOFU-Monetização que colocamos em vigor em 2012.

Aqui estão algumas perguntas que você pode se perguntar se você estiver na fase inicial que deseja chegar à fase ScaleUp:

  1. Eu sou uma inicialização ou uma escala? Se eu atingir o gás na aquisição do cliente, a economia do meu consumidor se desintegrará?
  2. Nós estamos nítidos em nossa definição de personalidade? Estamos perseguindo demasiadas pessoas muito cedo?
  3. Temos todos os nossos recursos alinhados ao deleitar essa personalidade?
  4. Qual parte da minha oferta é realmente pegajosa e delicia minha personalidade? Tenho recursos suficientes sobre isso?
  5. O meu modelo de preços está alinhado com o sucesso dos meus clientes?
  6. Os incentivos dos meus representantes de vendas estão alinhados com os incentivos dos clientes, assim como nossos ou é apenas nosso?
  7. Estou realmente deliciando meus clientes, de modo que eles estão ajudando a diminuir meu custo para adquirir novos com o boca-a-boca e aumentar o seu próprio valor monetário?

Se você quiser mais dicas sobre como expandir seu negócio, confira meu artigo sobre Lições de liderança da escala .