O que Maslow pode nos ensinar sobre a liderança

Em 1943, Abraham Maslow propôs a teoria da "hierarquia das necessidades humanas"; popularmente conhecido como a Pirâmide de Maslow. Em essência, Maslow promulgou que os seres humanos possuem uma hierarquia ascendente de necessidades, cada uma das quais deve ser cumprida, antes que a necessidade no próximo nível da pirâmide seja procurada.

Na base da pirâmide, as necessidades "fisiológicas básicas" precisam como ar, comida, abrigo e impulsos sexuais, etc., que são essenciais para a sobrevivência pura e a procriação. O próximo nível é de "Segurança", que varia desde a necessidade de uma criança se sentir fisicamente segura, à necessidade de um adulto ter segurança no emprego ou segurança econômica sob a forma de poupança, seguro, etc.

Após a segurança, surge a necessidade de "Pertencimento social" como parte de um grupo. Nosso senso de identidade, seja ele pertencente a uma comunidade, uma escola, uma classe, um clube, um círculo de amigos ou uma coorte no trabalho, todos decorrem dessa necessidade de pertencer.

O quarto nível de necessidade é "Auto-estima", que Maslow descreve como a necessidade de se sentir valorizado e respeitado tanto externamente como internamente. No nível externo, isso poderia ser na forma de reconhecimento por pares, prêmios e conquistas materiais. No nível interno, essa necessidade se manifesta sob a forma de resiliência interna, autoconfiança e domínio sobre si mesmo.

O nível mais alto na pirâmide de Maslow é a necessidade de "auto-atualização". É neste nível que o desejo interior de uma pessoa de alcançar seu pleno potencial vem à tona. Portanto, um profissional bem qualificado pode decidir deixar de trabalhar porque quer ser um pai ideal. Outro pai pode negligenciar todas as outras responsabilidades para se auto-atualizar como assistente social.

Embora possamos estar familiarizados com o conceito de hierarquia de necessidades de Maslow, talvez não tenhamos percebido sua implicação nos estilos de liderança do futuro.

Os seres humanos são criaturas sociais e cada momento de nossa vida é moldado pela necessidade de fazer parte de um todo maior. Ao contrário de alguns animais que são auto-suficientes dentro de meses, se não dias de nascer, uma criança humana é duramente conectada pela facilidade e aprovação, já que essas competências são existenciais até a adolescência. E, literalmente, desde o nascimento, os humanos são conduzidos pela aprovação do grupo ou um "quadro de avaliação externo" que orienta seu comportamento.

Esta necessidade de aprovação externa é acentuada à medida que crescemos. Por exemplo, a maioria dos líderes em seus 40 ou 50 anos se identificará com o scorecard externo dos anos 1970 e 1980, quando estar no fluxo científico era bom, estar no comércio estava bem e estar em humanidades era considerado o fim da cauda. Da mesma forma, quebrando os serviços civis, ou entrando em uma faculdade de liga de hera, colocação de "um dia", salário de seis dígitos com um MNC, certas marcas de carros, roupas etc. são todos cartões de pontuação externos. Estes são os níveis de "segurança" e "pertença social" da hierarquia de Maslow, caracterizados por foco em elementos como compensação, benefícios médicos, fazendo parte da equipe de liderança seniores, etc.

À medida que os líderes crescem em suas carreiras, eles cruzam os níveis de "segurança" e "pertença social" e entram nos estratos de "auto-estima". É aí que eles acham que essa compensação por si só pode não ser suficiente se o "título" ou o rótulo não os inspirarem. Também este é o nível no qual a maioria dos líderes percebe que além de um ponto, o dinheiro em si, tem rendimentos decrescentes, e é por isso que existem inúmeros exemplos de líderes que optam por permanecer em empregos relativamente mais baixos que têm maior estima.

O nível mais alto da pirâmide – "auto-atualização" é a primeira vez que os líderes têm que desenvolver seus próprios "scorecards internos". E isso pode ser um desafio assustador para aqueles que não conseguem se afastar do doutrinamento de scorecards externos. Isso ocorre porque os nossos pais, a sociedade, o local de trabalho nos forneceram nossos scorecards externos, mas o quadro de avaliação interno deve ser desenvolvido por cada líder individual para si. Os scorecards externos consistem em elementos tangíveis, mensuráveis ??e, portanto, comparáveis. Por exemplo, dois líderes podem comparar seus respectivos títulos, compensações ou poder dentro de sua organização, mas eles não podem comparar quando cada um deles pode se aposentar confortavelmente, ou quem é mais feliz ou que tem mais sensação de satisfação. Estes são intangíveis, feitos sob medida e, portanto, incomparáveis.

O primeiro erro que muitos líderes fazem é continuar usando os scorecards externos que os serviram bem durante os primeiros quatro estágios da pirâmide de Maslow, mesmo quando estão prontos para o quinto nível. Isso é um pouco como tentar navegar nas selvas de Mianmar com um mapa do tubo de Londres. Esses líderes continuam acumulando "pontos" em um quadro de avaliação externo – o que na melhor das hipóteses pode dar uma estima externa, mas não a felicidade interna ou um senso de realização. De fato, sua incapacidade de soltar os scorecards externos é muitas vezes o motivo singular pelo qual eles não conseguem progredir em seu pleno potencial.

E o segundo erro é que eles acreditam que a escala dos cinco estágios é linear entre seus subordinados. Esse não é o caso das forças de trabalho futuras. Enquanto no passado, a relação entre os cinco níveis era relativamente sequenciada, as futuras gerações não sentem a necessidade de progressão linear. Em vez disso, muitos deles optam por abordar a necessidade de auto-atualização muito mais cedo e, portanto, não são motivados apenas por scorecards externos. Isso pode ser desconcertante para os líderes cujos próprios scorecards enfatizaram benefícios pós-aposentadoria, opções de compra de ações, fundos de aposentadoria etc.

Esses líderes devem chegar a um acordo com o fato de que cada exposição da força de trabalho futura é acelerada anos antes do seu. O acesso das novas gerações à tecnologia e à informação tem comprimido os prazos das experiências, bem como as camadas da pirâmide de Maslow. Os jovens hoje não querem aguardar décadas antes de buscar seus scorecards internos. Se os líderes idosos não compreenderem essa mudança fundamental, eles continuarão a usar seus próprios pontos de referência como ferramentas de liderança e serão confundidos com sua ineficácia.

Ironicamente, essa mudança também é uma oportunidade para líderes que permaneceram presos com seus "scorecards externos". Isso beneficiaria os líderes a não apenas praticar a orientação reversa – (que é linguagem corporativa para aprender coisas que você não conhece, de jovens que fazem), mas também considerar modelagem de rol reversa. Os líderes seniores podem optar por inspirar-se na busca da auto-realização por parte da força de trabalho mais jovem, que geralmente começa em estágios muito mais antigos do que a sua própria e apoia essa jornada participando ativamente dela. Não só isso os tornaria líderes efetivos em um mundo VUCA (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíduo), mas também, mais bem sucedidos.

O autor é ex-CEO da NATGRID e Presidente da Reliance Industries. Ele tweets @captraman e as visualizações são pessoais.