O que você está vendendo?

Charles Lambdin em Columbus 'Egg Seguir 15 de abr · 6 min ler

Ágil significa “flexível”

O café da manhã é a refeição mais importante do dia, dizem pessoas que vendem alimentos para o café da manhã. A maneira mais eficaz de perder peso é comer alimentos dietéticos, dizem pessoas que vendem alimentos dietéticos. Você precisa impor uma grande estrutura para “escalar” o Agile… você consegue. Há muitas pessoas que fazem seu pão com manteiga vendendo o que outras empresas fizeram, mas isso é Ágil?

Considere as organizações que tentam copiar o “modelo Spotify”. Veja um exemplo de empresa que na verdade é Agile. Outros assistem a uma apresentação que fizeram e, em vez de pensarem que também deveriam ser ágeis, concluem: “Por que não fazemos o que o Spotify fez nesse vídeo?” O quadro geral foi perdido.

Nós não precisamos de um novo modelo com um pensamento antigo. Nós precisamos de um novo pensamento. Não há "modelo Spotify" e nunca houve. O Spotify está apenas experimentando, descobrindo o que funciona em seu contexto, evoluindo de forma adaptável e flexível e melhorando continuamente. O que eles mostraram em sua apresentação (que era apenas parte de uma pilha), eles rapidamente evoluíram. Era um cartão postal do passado de outra pessoa.

Aparentemente, isso não pode ser dito o suficiente: Ágil não significa "velocidade". Merriam Webster define agilidade como "agilidade". Mesmo nos esportes, ser "ágil" tem mais a ver com ser leve. (E como você escala footedness? Focar lá e melhorar continuamente.)

Considere a gazela. As gazelas não são tão rápidas quanto as chitas, mas as chitas raramente conseguem capturá-las. Gazelas são melhores em girar . Ágil é responder a mudanças além de seguir um plano. Em vez de tratar os requisitos como algo estático, como o faz Waterfall, o Agile enfatiza a importância dos pivôs informados por novos aprendizados.

As equipes só podem girar se tiverem os graus de liberdade para fazê-lo. Se não, eles não podem ser ágeis, ponto final. Como observou o especialista em Ágil Allen Holub, as organizações adoram levar histórias às equipes, dizendo a suas equipes o que construir, e ao mesmo tempo reclamando que suas equipes sofrem de "desamparo aprendido". Eles não vêem a ironia? O “desamparo” é imposto pela organização. É uma falta de graus de liberdade, uma incapacidade de girar significativamente, de ser ágil, de se auto-organizar. É o resultado da acumulação de autoridade de decisão. Se todas as decisões foram tomadas acima de você, então Agile é um ponto discutível.

Velocidade! = Velocity de Valor

Agora vamos falar sobre valor. Se você não está fazendo descobertas enquanto revisita o trabalho que está sendo feito, não está maximizando o valor. Você está maximizando a saída , o que não é a mesma coisa. Como John Cutler apontou, se você não está monitorando o valor em si, concentrando-se no trabalho de descoberta, melhorando o que já foi construído e gerenciando a complexidade que você está injetando continuamente no ambiente, seu trabalho contínuo diminuirá tanto em valor quanto em sustentabilidade. (imagem adaptada de John Cutler).

Como destaque de Cutler neste fenomenal (observe!), Velocidade de saída! = Velocidade de valor. Essa é a armadilha da fábrica de recursos, o que Melissa Perri chama de “armadilha da construção”. O valor não é maximizado maximizando a saída. Apenas não é. Se o seu único foco é finalizar um recurso em algum prazo para que você possa iniciar o próximo no prazo, você não está sendo Agile, ponto final.

Se você está construindo a coisa errada, como você prioriza os próximos cinco itens não vai criar magicamente um ótimo produto. Isso é saída de pensamento. Como Pavel Samsonov observa, no entanto, isso nunca será realizado em uma cultura baseada em resultados. Como ele aponta, se você for recompensado por adicionar botões, mas nunca por removê-los, então as coisas só aumentarão em inchaço.

O valor é maximizado melhorando-se a descoberta do que irá gerar o valor bidirecional . Isso se resume a decisões de design, pesquisa e aprendizado de loops. Como os seus aprendizados são tão recentes quanto os seus ciclos de aprendizagem são pequenos, o aumento da velocidade muitas vezes não contribui para um aprendizado mais rápido e que agrega valor.

Na imagem abaixo, o Time A e o Time B estão trabalhando exatamente na mesma velocidade. O tamanho do lote do Time A, no entanto, é 2,5x maior que o do Time B. Por causa disso, no mesmo intervalo de tempo, o Time A só pode sentir e responder quatro vezes em comparação com o Team B's 10. Sua “velocidade de construção” é a mesma. A “velocidade de aprendizado” do Time B pode ser mais do que o dobro de Team A's.

A velocidade de aprendizado tem mais a ver com a velocidade de decisões informadas . A menos que você esteja gerenciando uma fábrica, qualquer um que ainda pense em “desperdício” em termos de funcionários ociosos está vivendo no passado. Na maioria das organizações, uma eficiência de fluxo “normal” é de cerca de cinco a 15%. Se tomarmos o valor do meio, o que isso significa é que, da lâmpada para ir ao ar, 90% do tempo de espera de um item é esperar pelo desperdício, o tempo gasto apenas sentado ao redor. E quanto desse lead time tem alguma coisa a ver com suas equipes ágeis? Muito pouco.

Sua principal restrição não são suas equipes ágeis – normalmente, como as decisões são tomadas no topo da organização. Se você quiser melhorar a velocidade do valor, precisará distribuir a autoridade de decisão, a descoberta de velocidade e preservar os graus de liberdade para permitir a tomada de decisões o mais próximo possível da fonte de valor. A imagem abaixo, a propósito, mostra proporções exatas para uma eficiência de fluxo “normal” de 10%.

Mesmo lâmpada para ir viver, no entanto, é um pensamento obsoleto. Isso é o que eu chamo de “modelo de fast food de trabalho de produto”, onde a TI é tratada como cozinheira de linhas intercambiáveis, que frita a comida para os negócios que ficam esperando pela janela. Suas equipes não são equipes de "entrega" (a menos que você esteja no ).

Velocity de valor = Decisões mais rápidas validadas

O lead time real é a lâmpada para o valor criado , e o único preditor real sobre o qual você tem algum controle é se os usuários usarão proativamente o que você fornece de uma maneira que crie valor para a empresa. Isso significa, no entanto, que você realmente precisa se concentrar em descobrir problemas do usuário.

Crie valor para seus usuários e eles criarão valor para a empresa – design centrado no valor bidirecional. Quanto mais freqüentemente você puder tomar decisões com base em aprendizagens validadas, mais valor você criará. Você não sabe o que vai criar valor; você está fazendo apostas sobre o que gerará valor no futuro. Como Cutler argumenta, muitas pequenas apostas ajustadas à medida que a corrida é conduzida faz muito mais sentido econômico do que apostas maiores planejadas antecipadamente.

A moeda do design é tomada de decisões. Quem toma decisões para resolver intencionalmente problemas e alcançar resultados é um designer . Um desenvolvedor é um designer que por acaso escreve código. Um líder organizacional é um designer que faz grandes decisões estratégicas de design.

Isso significa que essas decisões devem ignorar a técnica de design, não devem ser ridicularizadas, não devem ser informadas por pesquisas de guerrilha, pequenos ciclos de aprendizado e aprendizados validados? Longe disso. Qualquer líder que não perceba que é uma designer e que todas as decisões tomadas em ambientes complexos terão conseqüências não intencionais, apenas aumentam seu próprio risco.

Se você está em uma jornada ágil, por favor, perceba, ágil e design, devidamente entendido, não são coisas separadas. Aumentar a velocidade do valor significa aumentar a velocidade das decisões de design informadas . Isso requer focar em como as decisões são tomadas atualmente, como a autoridade de decisão é distribuída, em que medida as equipes são confiáveis, até que ponto as OPs são POs reais e não POINOs (PO apenas no nome).

Se você está em uma jornada ágil, lembre-se, a transformação é a nova norma. Não há “feito” com melhoria contínua… a menos que você queira cair do mapa. Então continue assim. Se você está fazendo Scrum, ou SAFe, ou LeSS, ou qualquer outra coisa, lembre-se que o objetivo é continuar melhorando. Não é para deixar suas rodas de treinamento. Fazer isso é DANGEROUs, não SAFe (imagem adaptada do vídeo de Cutler).