Os 3 fluxos de dados que todo fundador precisa

E por que "apenas perguntar aos clientes" não é suficiente

Reunir feedback do mundo real dos clientes é um conceito central do Desenvolvimento do Cliente, bem como do Lean Startup .

Mas que informação coletar?

Ontem recebi um email de um ex-aluno lamentando que apenas 2% de seus primeiros testadores selecionados responderam à sua pesquisa on-line. A pesquisa disse em parte:

A pesquisa tem 57 perguntas, as três últimas abertas, e deve levar cerca de 20 minutos para ser concluída. Por favor, note que você deve completar toda a pesquisa quando começar. Você não pode parar no caminho e ter suas respostas para esse ponto salvas.

Se não fosse tão triste, seria engraçado.

Liguei para o fundador e notei que há testes SAT mais curtos do que a pesquisa. Quando perguntei a ele se ele realmente havia deixado o prédio pessoalmente e conversado com esses clientes em potencial, ou até mesmo por telefone, ele parecia confuso: “Somos uma startup on-line, todos os nossos clientes estão na web. Por que não posso simplesmente pedir a eles que me deem as respostas que preciso desse jeito?

O Desenvolvimento do Cliente sugere que os fundadores tenham informações contínuas e oportunas sobre o cliente, o canal e o mercado. Os fundadores precisam de três fluxos de dados ou "visões de informação" para entender verdadeiramente o que está acontecendo em seus negócios:

1. conhecimento em primeira mão

O conhecimento em primeira mão é "sair do prédio" e conversar com clientes potenciais ou reais. O Desenvolvimento do Cliente propõe que a melhor maneira de obter os dados do cliente é através da observação pessoal e da experiência – saindo de trás da sua mesa e se aproximando dos clientes, concorrentes e do mercado.

Os fundadores de empresas de tecnologia costumam confundir métricas da web, como testes A / B e pesquisas on-line, como a totalidade do conhecimento de primeira mão – não é.

Na verdade, esse erro pode ser uma estratégia de "sair do negócio".

As métricas dizem que algo está acontecendo, mas não por quê. O teste A / B pode dizer que uma coisa é melhor que outra … mas não o porquê. Receber respostas de pesquisas de clientes lhe dará parte da resposta, mas você não pode assistir seus alunos dilatar ou ouvir a entonação de sua voz. E sem isso, não é apenas algo em que eu construiria um negócio.

Claro que você precisa coletar métricas. É que, sem que os fundadores “ saiam do prédio ”, você está perdendo um ponto-chave do Desenvolvimento do Cliente – os dados numéricos coletados podem estar cegando o fato de estar mais do que provável trabalhando para otimizar o modelo de negócios errado. As necessidades do cliente não são deterministas.

2. Visão panorâmica

A segunda imagem que os fundadores precisam é de uma "visão panorâmica" sintetizada do cliente, do mercado e do ambiente competitivo. Você monta essa visão reunindo informações de várias fontes:

  • sites da web
  • mídias sociais (Facebook, Twitter, blogs e outros)
  • dados de vendas
  • informação de ganho / perda
  • dados de pesquisa de mercado
  • análises competitivas
  • testes a / b
  • dados de pesquisa de clientes
  • …e assim por diante

A partir dessa visão geral, os fundadores tentam entender a forma do mercado e os padrões gerais da situação competitiva e do cliente em desenvolvimento. Ao mesmo tempo, eles podem avaliar como os dados do setor e as vendas reais correspondem às expectativas de receita e participação de mercado da empresa.

Basta lembrar que a maioria das empresas de pesquisa de mercado é excelente para prever o passado. Se eles pudessem prever o futuro, seriam empreendedores.

Meu teste de quão bem você entende essa “ ordem de batalha ” é entregar um marcador ao fundador, fazê-lo subir ao quadro branco e diagramar os jogadores no mercado e onde eles se encaixam. (Tente.)

3. Veja através dos olhos dos clientes e concorrentes

A terceira visão é da ação vista pelos olhos dos clientes e concorrentes . Coloque-se no lugar de seus clientes e concorrentes, a fim de deduzir possíveis movimentos dos concorrentes e antecipar as necessidades dos clientes.

  • Em um mercado existente, é onde você se pergunta: "Se eu fosse meu próprio concorrente e tivesse seus recursos, qual seria o meu próximo passo?"
  • Ao olhar através dos olhos de um cliente , a questão pode ser: "Por que eu deveria comprar desta empresa versus o encarregado".
  • Em um mercado novo ou ressegmentado , as perguntas podem ser: “Por que mais do que alguns usuários pioneiros usariam este aplicativo, site ou comprariam este produto? Como eu conseguiria que minha avó de 90 anos entendesse e comprasse este produto? ”

Pense nessa técnica como jogar xadrez. Você precisa estar olhando para todos os movimentos prováveis ??de ambos os lados do tabuleiro de xadrez. O que faríamos se fôssemos nossos concorrentes? Como nós reagiríamos? O que estaríamos planejando? Depois de algum tempo, esse tipo de representação se tornará parte integrante do pensamento e planejamento de todos.

Colocando tudo junto

O conhecimento em primeira mão é claramente o fluxo de dados mais detalhado e essencial, mas oferece um campo de visão restrito. Os fundadores que se concentram apenas nessas informações correm o risco de perder a visão geral.

Os dados de “visão panorâmica” fornecem uma perspectiva do mercado, mas faltam detalhes críticos. Os fundadores que se concentram apenas nessa imagem correm o risco de perder a "verdade fundamental".

Vendo através dos olhos dos clientes e concorrentes é um exercício teórico limitado pelo fato de que você nunca pode ter certeza do que seus clientes e concorrentes estão fazendo.

A combinação de todos os três fluxos de dados ajuda os fundadores a formar uma imagem precisa do que está acontecendo em seus negócios e ajudá-los a aprimorar o ajuste do produto / mercado.

Mesmo com informações das três visões, os fundadores precisam lembrar que nunca haverá informações suficientes para tomar uma decisão perfeita .

Construindo uma Cultura da Informação

O elemento mais importante da coleta de dados é o que fazer com as informações depois de coletá-las. A disseminação de informações ao cliente é um dos pilares das empresas enxutas e ágeis. Esta informação, seja boa ou ruim , não deve ser guardada como uma mercadoria preciosa. Grandes culturas empresariais recompensam executivos que acumulam conhecimento ou suprimem más notícias. Em qualquer uma das minhas empresas, isso é um delito de demissão.

Todas as notícias, mas especialmente as más notícias, precisam ser compartilhadas, dissecadas, compreendidas e postas em prática.

Isso significa que entender as taxas de cliques, os números de retenção e as perdas de vendas é mais importante do que entender as vendas vence; Entender por que os produtos de um concorrente são melhores é mais importante do que racionalizar as maneiras pelas quais o seu ainda é superior. Startups vencedoras constroem uma cultura de startups que recompensas não punem mensageiros de más notícias.

Lições aprendidas

  • Existem 3 fluxos de dados que todo fundador precisa: conhecimento em primeira mão, “visão panorâmica” e a visão dos clientes e concorrentes.
  • Muitas vezes, as startups caem na armadilha de métricas, testes e pesquisas confusos com a interação real com o cliente.
  • O objetivo deve ser construir uma cultura da informação para ajudá-lo a se adequar ao produto / mercado.

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Uma versão deste post foi publicada pela primeira vez em steveblank.com

Texto original em inglês.

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