Os 4 pontos de inflexão da cultura da empresa

Lições da jornada da HubSpot desde a inicialização até o aumento de escala

O tipo de cultura que eu queria para a HubSpot em nossos primeiros dias era uma em que não precisávamos pensar sobre isso. Eu assinei o credo do Fight Club: a primeira regra sobre cultura é que você não fala sobre cultura.

Como uma empresa enxuta e inovadora, estávamos focados no laser para encontrar um bom ajuste no mercado de produtos. Ficamos obcecados com os clientes e fomos rápidos em nos adaptar às novas circunstâncias. Nós não nos permitimos nos distrair indo atrás de “aquele grande cliente ganhando” ou possíveis concorrentes. E, com certeza, não tínhamos tempo (ou inclinação) para atividades suaves e com umbigo como "cultura".

Então, eu quebrei essa regra.

Descobrindo a Cultura

Eu participei de uma mesa redonda do CEO – em grande parte para obter algum tempo face com Colin Angle, CEO da iRobot, o fabricante do vácuo Roomba. Para mim, Colin foi o executivo-chefe do modelo e nossa ambição para a HubSpot era crescer para a escala iRobot. A HubSpot estava perto de US $ 10 milhões em receita com menos de 100 funcionários na época, e a iRobot estava em torno de US $ 300 milhões com pouco menos de 500 funcionários. Eu apareci no nosso primeiro encontro, ansioso para absorver a sabedoria do CEO. Mas meu coração afundou quando descobri o assunto do dia – Cultura.

Minha linguagem corporal traiu minha decepção. Fingi interesse, lutei para parecer engajado e planejei como engajar Colin em um assunto diferente durante o primeiro coffee break. Certamente, ele iria acenar com toda essa conversa cultural, e poderíamos cavar fundo em algo mais que valesse a pena. Financiamento. Planos de compensação Estratégia. Qualquer coisa menos cultura.

Colin me leu como um livro. "Eu noto que você não se importa muito com cultura, Brian." Bom! Vamos fazer um pequeno vínculo no desdém compartilhado da psicologia da cultura.

"A cultura é o ingrediente secreto para ampliar uma empresa", disse ele. “Para escalar a contratação, você tem que descobrir a cultura. Sem uma grande cultura, a retenção se tornará um problema e a construção de um funil de recrutamento se tornará dolorosamente difícil ”.

Esperar. Um funil de recrutamento? Colin acabara de usar a palavra mágica.

Em nossos escritórios, é difícil encontrar um quadro branco que não tenha um funil – o HubSpot era tudo sobre o funil de vendas e estávamos evangelizando uma metodologia de entrada para ajudar pequenas e médias empresas a atrair mais atenção e sobrecarregar a conversão. de visitantes em leads.

E aqui estava meu CEO, explicando que a cultura é apenas uma abordagem inbound para o recrutamento.

Essa conversa com Colin me inspirou a reformular a cultura usando uma lente de vendas. Assim como um ótimo produto é como um ímã que ajuda a atrair e reter clientes que, por sua vez, o recomendam de boca em boca, uma cultura positiva e poderosa é como um ímã que ajuda a atrair e reter funcionários que, por sua vez, nos recomendam à sua rede talentosa. profissionais. De repente, a cultura fez todo o sentido.

Documentando Cultura

Voltei para o escritório e conversei com meu co-fundador, Dharmesh Shah, sobre isso. Nós dois somos fãs de Colin, mas também somos geeks de dados, então dissemos: "Vamos fazer uma pequena pesquisa". Criamos uma pesquisa rápida do Net Promoter Score (NPS) de nossos funcionários.

Os resultados me agradaram – e me impressionaram. A razão número um que as pessoas gostavam de trabalhar na HubSpot era que elas amavam a cultura . Eles falaram sobre isso nos comentários. (Nenhum deles viu Fight Club ?!)

Quem somos nós para discutir com Colin e nossos próprios funcionários? Então, nós mergulhamos, fizemos alguma introspecção, tentando entender completamente a cultura que já tínhamos, pensando sobre o futuro dela e documentando-a. Dharmesh sintetizou nossos pensamentos e produziu o Código da Cultura , que depois compartilhamos publicamente online e que, desde então, reuniu mais de 3 milhões de visualizações no SlideShare. Cada novo funcionário menciona o Código da Cultura como uma parte fundamental de sua decisão de se juntar à nossa equipe.

A cultura alimenta nosso funil de recrutamento.

Cultura Operacionalizante

Como a maioria das culturas de empresas, as nossas cresceram naturalmente e organicamente, até mesmo em silêncio – e tivemos a sorte de ter uma que contribuiu para um ciclo virtuoso de contratação e retenção. A documentação acabou sendo o combustível que deu partida no volante para nós.

Isso deveria ser o suficiente, certo?

Então veio o IPO.

Nos meses que antecederam a publicação do público da HubSpot, ouvíamos com frequência a mesma pergunta desconcertante: qual é o seu plano para lidar com o inevitável êxodo de funcionários talentosos que, de repente, se tornarão muito mais ricos no dia seguinte ao IPO?

Um êxodo? Isso poderia acontecer conosco? Poderíamos resistir a essa partida em massa? Quando você tem 20 funcionários em uma startup e você perde 15%, são apenas 3 pessoas, além disso, você tem que contratar mais 4 para crescer em um clipe de 20%. Isso é administrável. No momento em que nos tornamos conscientes desse fenômeno de êxodo do IPO, a HubSpot tinha cerca de 600 funcionários. Perder 90 pessoas enquanto tentava crescer em mais 120 pessoas seria um duro golpe, especialmente porque a principal motivação para ir a público em primeiro lugar era alimentar nosso crescimento.

Nós não queríamos um plano para lidar com um êxodo do IPO. Queríamos um plano para evitar isso.

Nossa cultura orgânica vinha ajudando a preencher o topo do nosso funil de recrutamento e a manter uma taxa de retenção saudável. Como uma expansão em rápido crescimento prestes a ir a público, era hora de operacionalizar a cultura e trazer escala para esse funil de recrutamento.

Era hora de começar a pensar no RH menos como uma função de back office e mais como um motor do nosso crescimento. Criamos uma iniciativa de cultura formal e nomeamos um Chief People Officer. (Sou freqüentemente lembrado do tempo que uma vez eu proclamei: "Podemos prometer nunca ter um oficial chefe de pessoal?" Se nada mais, estou disposto a entreter e até adotar novas perspectivas.)

O oficial chefe de pessoal operacionalizou nossa cultura. Por exemplo, nosso Código de Cultura declara que valorizamos muito um contribuinte individual que ganhe maestria em seu papel, assim como qualquer pessoa que apóie espetacularmente esse indivíduo em seu esforço para fazê-lo.

Deslize do código de cultura do HubSpot .

Em nossa companhia de cerca de 150 funcionários, era comum que conexões informais e de apoio ocorressem naturalmente, em parte pela proximidade total. Além desse ponto de inflexão, com centenas de funcionários, essa dinâmica requer um pouco de engenharia prática.

Assim, todo mês, nosso diretor de pessoal revisa a lista de funcionários que trabalharam no mesmo cargo no mesmo local por mais de dois anos. Esse é um sinal de que o ambiente e a carreira de um funcionário na HubSpot podem ter ficado estagnados. Garantimos que expandamos suas oportunidades de aprendizado e progresso antes que eles comecem a expandi-los em outro lugar.

Esse é o tipo de defesa da Voz dos Funcionários que eu tenho esperado do nosso diretor de pessoal, e nós dependemos disso tanto quanto confiamos nos defensores da Voz do Cliente em nossa gestão de produtos.

A propósito, a HubSpot abriu o capital em outubro de 2014 e encerramos o ano com um aumento líquido de 117 funcionários.

Nós operacionalizamos nossa cultura.

Medição de Cultura

Obviamente, para administrar algo, você precisa ser capaz de medi-lo. Lembre-se de que a pesquisa rápida do NPS foi organizada para pesquisar nossos funcionários? Isso foi no final de 2009 com cerca de 100 funcionários. Nós corremos mais um ano depois, no final de 2010, com 175 funcionários.

Nós dividimos os números por departamento, tempo de emprego, sexo e localização no escritório, e descobrimos uma ferida particular: funcionários com 1-2 anos de posse eram desproporcionalmente detratores, com uma pontuação eNPS negativa de 23 . O que? Ainda me lembro de como pareceu olhar para um sinal de menos no relatório.

Depois de progredir rapidamente através de negação, raiva e depressão, aceitei o número e dei uma boa olhada nos comentários dessa coorte. Não demorou muito para descobrir que o pessoal de 1-2 anos tinha sérias preocupações sobre o avanço na carreira.

Nos seis meses seguintes, nos comunicamos especificamente com os funcionários de “meia-idade” sobre as oportunidades existentes de desenvolvimento, e também criamos novas políticas para criar oportunidades. Respondendo tão diretamente, vimos uma reviravolta quase imediata nos primeiros números do eNPS.

Em meados de 2011, tivemos mais do que recuperado a problemática coorte de 1 a 2 anos, que mostrou um balanço de 54 pontos.

Nós conduzimos o eNPS anualmente nos primeiros dois anos, e depois semestralmente por alguns anos depois disso. Quando começamos a operacionalizar nossa iniciativa de cultura, o eNPS tornou-se um exercício trimestral regular. Essa cadência mais frequente nos dá um sistema de detecção precoce bastante agudo e uma maneira de medir o impacto à medida que ajustamos a cultura, o comportamento, as políticas e os programas.

Confie em mim: é doloroso atravessar centenas de comentários de críticas construtivas. E, se você é como eu, você presta mais atenção aos negativos do que os positivos. Mas o feedback é o café da manhã dos campeões.

O Employee NPS tem sido uma das minhas ferramentas de gerenciamento mais essenciais.