Os 9 pecados de inicialização mais mortais

Seja o seu empreendimento uma nova pizzaria ou o mais novo produto de software, cuidado: essas nove premissas erradas são tóxicas .

1. Supondo que você saiba o que o cliente quer. A primeira e mais mortal de todas é a crença inabalável de um fundador de que ele ou ela entende quem serão os clientes, o que eles precisam e como vendê-los a eles. Qualquer observador desapegado reconheceria que, no primeiro dia, uma startup não tem clientes e, a menos que o fundador seja um verdadeiro especialista em domínio, ele só pode adivinhar o cliente, o problema e o modelo de negócios.

No primeiro dia, uma startup é uma iniciativa baseada na fé, baseada em suposições.

Para ter sucesso, os fundadores precisam transformar essas conclusões em fatos o mais rápido possível, saindo do prédio, perguntando aos clientes se as hipóteses estão corretas e mudando rapidamente as que estão erradas.

2. A falha “Eu sei o que é preciso construir”. A segunda suposição falha é implicitamente impulsionada pela primeira. Os fundadores, presumindo que conhecem seus clientes, presumem que conhecem todas as funcionalidades que os clientes precisam.

Esses fundadores especificam, projetam e constroem um produto com todos os recursos, usando métodos clássicos de desenvolvimento de produtos, sem sair do prédio. No entanto, sem contato direto e contínuo com o cliente, não se sabe se os recursos terão algum atrativo para os clientes.

Como os Startups devem fazer a descoberta do cliente
Steve Blank compartilha um estudo de caso sobre o motivo pelo qual os fundadores precisam sair do prédio e conversar com clientes em potencial. thinkgrowth.org

3. Concentrando-se na data de lançamento. Tradicionalmente, engenharia, vendas e marketing se concentraram na data de lançamento imutável. O marketing tenta escolher um “evento” (feira, conferência, blog, etc.) onde eles possam “lançar” o produto. Os executivos olham para essa data e o calendário, trabalhando para trás para acender fogos de artifício no dia em que o produto é lançado. Nem a administração nem os investidores toleram “giros errados” que resultam em atrasos.

As datas de lançamento do produto e do primeiro cliente são apenas as datas em que uma equipe de desenvolvimento de produto acha que o primeiro lançamento do produto está concluído. Isso não significa que a empresa entende seus clientes ou como vender ou vender para eles, mas em quase todos os Inicializando, prontos ou não, os relógios departamentais são irrevogavelmente colocados no “primeiro cliente”. Ainda pior, os investidores de uma startup estão gerenciando suas expectativas financeiras até esta data também.

4. Enfatizando a execução em vez de testar, aprender e iterar.

Empresas estabelecidas executam modelos de negócios em que os clientes, os problemas e as características necessárias do produto são todos conhecidos; as startups, por outro lado, precisam operar em um modo de “pesquisa” à medida que testam e comprovam cada uma de suas hipóteses iniciais.

Startups aprendem com os resultados de cada teste, refinam a hipótese e testam novamente – tudo em busca de um modelo de negócios repetitivo, escalável e lucrativo. Na prática, as startups começam com um conjunto de suposições iniciais, a maioria das quais acabará sendo errada. Portanto, concentrar-se na execução e entregar um produto ou serviço com base nessas hipóteses iniciais, não testadas, é uma estratégia de sair do negócio.

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5. Escrever um plano de negócios que não permita tentativa e erro. Planos de negócios tradicionais e modelos de desenvolvimento de produtos têm uma grande vantagem: eles fornecem aos diretores e fundadores um caminho inequívoco com marcos claramente definidos que a diretoria presume. será alcançado. O progresso financeiro é monitorado usando métricas como demonstração de resultados, balanço patrimonial e fluxo de caixa. O problema é que nenhuma dessas métricas é muito útil porque elas não rastreiam o progresso em relação ao único objetivo da sua startup: encontrar um modelo de negócios repetitivo e escalonável.

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6. Confundir títulos tradicionais com as necessidades de uma startup. A maioria das startups simplesmente empresta títulos de trabalho de empresas estabelecidas. Mas lembre-se de que esses são trabalhos em uma organização que está executando um modelo de negócios conhecido . O termo "vendas" em uma empresa existente, refere-se a uma equipe que vende repetidamente um produto conhecido para um grupo bem compreendido de clientes com apresentações, preços, termos e condições padrão. Startups, por definição, têm poucos, se houver, destes. Na verdade, eles estão procurando por eles!

As demandas da descoberta do cliente exigem pessoas que se sintam à vontade com a mudança, o caos e o aprendizado com o fracasso, e que estejam à vontade trabalhando em situações arriscadas e instáveis ??sem um roteiro.

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7. Execução de um plano de vendas e marketing. Contratar vice-presidentes e executivos com os títulos certos, mas com as habilidades erradas, leva a mais problemas à medida que pessoas de vendas e marketing cheguem à folha de pagamento para executar o “plano”. Os executivos e conselheiros acostumados a sinais mensuráveis ??de progresso se concentrarão nessa execução. atividades porque é isso que eles sabem fazer (e o que eles acreditam que foram contratados para fazer). Naturalmente, em empresas estabelecidas com clientes e mercados conhecidos, esse foco faz sentido.

E mesmo em algumas startups em “mercados existentes”, onde clientes e mercados são conhecidos, pode funcionar. Mas na maioria das startups, medir o progresso em relação a um lançamento de produto ou plano de receita é simplesmente um falso progresso, já que isso transparece em um vácuo ausente de feedback real do cliente e repleto de suposições que podem estar erradas.

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8. Escalar prematuramente sua empresa com base na presunção de sucesso. O plano de negócios, sua previsão de receita e o modelo de introdução do produto presumem que, a cada etapa, uma inicialização prossegue de forma perfeita e sem problemas para a próxima. O modelo deixa pouco espaço para erro, aprendizado, iteração ou feedback do cliente.

Mesmo os executivos mais experientes são pressionados a contratar funcionários por plano, independentemente do progresso. Isso leva ao próximo desastre de inicialização: dimensionamento prematuro.

9. Gestão por crise, que leva a uma espiral de morte. As consequências da maioria dos erros de inicialização começam a aparecer no momento da primeira remessa do cliente, quando as vendas não estão acontecendo de acordo com o "plano". Pouco tempo depois, o VP de vendas provavelmente é encerrado como parte da "solução".

Um novo VP de vendas é contratado e rapidamente conclui que a empresa simplesmente não entendia seus clientes ou como vendê-los. Como o novo VP de vendas foi contratado para “consertar” as vendas, o departamento de marketing deve agora responder a um gerente de vendas que acredita que o que foi criado anteriormente na empresa estava errado. (Afinal, o velho VP foi demitido, certo?)

Aqui está o verdadeiro problema: Nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com os clientes .

As suposições de um plano de negócios são simplesmente uma série de hipóteses não testadas. Quando surgem resultados reais, as startups inteligentes giram ou mudam seu modelo de negócios com base nos resultados. Não é uma crise, é parte do caminho para o sucesso.

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Este post é um trecho do Manual do Proprietário do Startup: O Guia Passo-a-Passo para Construir uma Grande Empresa . Leia mais Steve Blank posts em www.steveblank.com