Os 9 pecados de Startup Deadliest

Se o seu empreendimento é uma nova pizzaria ou o novo produto de software mais quente, tenha cuidado: estes nove pressupostos defeituosos são tóxicos .

1. Supondo que você saiba o que o cliente deseja. O primeiro e o mais mortal de todos é a crença inquebrável de um fundador de que ele ou ela entende quem serão os clientes, o que eles precisam e como vendê-los. Qualquer observador desapaixonado reconheceria que no primeiro dia, uma inicialização não tem clientes e, a menos que o fundador seja um verdadeiro especialista em domínio, ele ou ela só pode adivinhar sobre o cliente, problema e modelo comercial.

No primeiro dia, uma startup é uma iniciativa baseada na fé baseada em suposições.

Para ter sucesso, os fundadores precisam transformar essas suposições em fatos o mais rápido possível, saindo do prédio, perguntando aos clientes se as hipóteses são corretas e mudando rapidamente as que estão erradas.

2. A falha "Eu sei quais recursos para construir". A segunda hipótese falha é implicitamente conduzida pela primeira. Fundadores, presumindo que conhecem seus clientes, assumem que eles conhecem todas as características que os clientes precisam.

Esses fundadores especificam, projetam e criam um produto totalmente caracterizado usando métodos clássicos de desenvolvimento de produtos sem deixar seu prédio. No entanto, sem contato direto e contínuo com o cliente, desconhece-se se os recursos serão atraentes para os clientes.

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3. Concentrando-se na data de lançamento. Tradicionalmente, engenharia, vendas e marketing se concentraram na data de lançamento imobilizável. Marketing tenta escolher um "evento" (feiras, conferências, blog, etc.) onde eles podem "lançar" o produto. Os executivos observam essa data e o calendário, trabalhando para trás para ativar fogos de artifício no dia em que o produto é lançado. Nem a gerência nem os investidores toleram "viragens erradas" que resultam em atrasos.

As datas do lançamento do produto e do primeiro cliente são apenas as datas em que uma equipe de desenvolvimento de produtos acha que a primeira versão do produto está "terminada". Isso não significa que a empresa entenda seus clientes ou como comercializar ou vender para eles, ainda que em quase todos inicialização, pronta ou não, os relógios departamentais são definidos de forma irrevogável para o "primeiro navio cliente". Pior ainda, os investidores de uma empresa estão gerenciando suas expectativas financeiras até essa data também.

4. Enfatizando a execução em vez de testes, aprendizado e iteração.

Empresas estabelecidas executam modelos de negócios onde clientes, problemas e recursos necessários do produto são conhecidos; startups, por outro lado, precisam operar em um modo de "pesquisa" enquanto testam e provam todas as hipóteses iniciais.

Startups aprender com os resultados de cada teste, refinar a hipótese e testar novamente – tudo em busca de um modelo de negócios repetitivo, escalável e lucrativo. Na prática, as startups começam com um conjunto de suposições iniciais, a maioria dos quais acabará errado. Portanto, concentrar-se na execução e entrega de um produto ou serviço com base nessas hipóteses iniciais, não testadas, é uma estratégia de saída de negócios.

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5. Escrevendo um plano de negócios que não permite o teste e o erro. Os planos de negócios tradicionais e os modelos de desenvolvimento de produtos têm uma grande vantagem: fornecem quadros e fundadores um caminho inequívoco com marcos claramente definidos que o conselho presume será alcançado. O progresso financeiro é rastreado usando métricas como demonstração do resultado, balanço patrimonial e fluxo de caixa. O problema é que nenhuma dessas métricas é muito útil porque não acompanham o progresso em relação ao único objetivo de sua inicialização: encontrar um modelo de negócios repetitivo e escalável.

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6. Confundindo títulos de trabalho tradicionais com as necessidades de um arranque. A maioria das startups simplesmente empresta títulos de trabalho de empresas estabelecidas. Mas lembre-se, estes são trabalhos em uma organização que está executando um modelo comercial conhecido . O termo "Vendas" Em uma empresa existente, refere-se a uma equipe que vende repetidamente um produto conhecido a um grupo bem compreendido de clientes com apresentações, preços, termos e condições padrão. Startups, por definição, têm poucos, se houver, destes. Na verdade, eles estão procurando por eles!

As exigências da descoberta de clientes requerem pessoas que se sintam confortáveis ??com a mudança, o caos e aprendendo com o fracasso e estão à vontade trabalhando em situações arriscadas e instáveis ??sem um roteiro.

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7. Execução de um plano de vendas e marketing. A contratação de VPs e executivos com os títulos certos, mas as habilidades erradas levam a problemas adicionais à medida que as pessoas de vendas e marketing de alta potência chegam na folha de pagamento para executar o "plano". Os executivos e membros do conselho acostumados a sinais mensuráveis ??de progresso irão se concentrar nessas execução atividades porque isso é o que eles sabem como fazer (e o que eles acreditam que foram contratados para fazer). Claro, em empresas estabelecidas com clientes e mercados conhecidos, esse foco faz sentido.

E mesmo em algumas startups em "mercados existentes", onde clientes e mercados são conhecidos, pode funcionar. Mas, na maioria das startups, medir o progresso em relação ao lançamento de um produto ou plano de receita é simplesmente um progresso falso, já que ocorre no vácuo, sem o feedback real dos clientes e com pressupostos que podem estar errados.

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8. Escalando prematuramente sua empresa com base em uma presunção de sucesso. O plano de negócios, a previsão de receita e o modelo de introdução do produto assumem que cada passo que uma inicialização leva prossegue perfeitamente e sem problemas para o próximo. O modelo deixa pouco espaço para erros, aprendizado, iteração ou feedback dos clientes.

Mesmo os executivos mais experientes são pressionados a contratar e pessoal por plano, independentemente do progresso. Isso leva ao próximo desastre de inicialização: escala prematura.

9. Gestão por crise, o que leva a uma espiral da morte. As conseqüências da maioria dos erros de inicialização começam a aparecer no momento do primeiro navio do cliente, quando as vendas não estão acontecendo de acordo com "o plano". Pouco depois, o VP de vendas provavelmente terminou como parte da "solução".

Um novo vice-presidente de vendas é contratado e conclui rapidamente que a empresa simplesmente não entendeu seus clientes ou como vendê-los. Uma vez que o novo vice-presidente de vendas foi contratado para "reparar" as vendas, o departamento de marketing agora deve responder a um gerente de vendas que acredita que tudo o que foi criado anteriormente na empresa estava errado. (Afinal, o velho VP demitiu, certo?)

Aqui está o verdadeiro problema: nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com os clientes .

Os pressupostos em um plano de negócios são simplesmente uma série de hipóteses não testadas. Quando os resultados reais entram, as startups inteligentes giram ou mudam seu modelo de negócios com base nos resultados. Não é uma crise, é parte da estrada para o sucesso.

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Este post é um trecho do Manual do Proprietário do Startup: o Guia Passo a Passo para Construir uma Grande Empresa . Leia mais Steve Blank em www.steveblank.com