Planeje sua construção, não crie seu plano

Florian Brondel Blocked Unblock Seguir Seguindo 27 de setembro de 2018 Foto de Brendan Church no Unsplash

Era uma tarde de sexta-feira e eu estava me sentindo nervoso. Eu estava prestes a conhecer nosso maior cliente, uma empresa estabelecida que possui algumas das marcas mais valiosas do mundo. Como o nosso produto ajudou as empresas a construir sua marca, foi um grande negócio.

A reunião foi planejada para levar apenas 25 minutos, então fomos direto ao ponto. Houve um grave incidente legal com imagens de celebridades publicadas fora do contrato de licença, e o cliente enfrentava agora reivindicações catastróficas. Como o nosso produto processou a maioria dos ativos digitais da organização, se não todos, foi-nos pedido que apresentássemos uma solução que evitaria incidentes semelhantes no futuro.

Tomando o desafio de volta para a equipe, decidimos usar inteligência artificial (IA) para resolver o problema. Muito em breve um problema apareceu. Embora a IA possa sinalizar um número decente de casos, não conseguimos fornecer a confiabilidade necessária para o uso no mundo real.

Na pista vs no alvo

Eufórica sobre a solução de IA, a equipe começou a investigar problemas alternativos que a IA poderia resolver. Uma conquista foi a capacidade de reconhecer a marca. Durante uma reunião de acompanhamento com o cliente, a equipe apresentou seus resultados. Os principais usuários, inconscientes da tecnologia de ponta, não ficaram impressionados. Apenas não contribuiu com valor para o caso de uso.

Este é um padrão muito comum. Você começa com um objetivo, cria uma solução, tenta a solução e acaba interagindo para que a solução funcione. No entanto, o objetivo se perde.

Como gerente de produto, é importante manter as coisas no alvo e não no caminho certo.

O ideal é que a equipe multifuncional de produtos tenha o aprendizado integrado. Eles navegam em visão e iteram com base nas lições que vivenciam, quase inconscientemente. Infelizmente, a verdade para muitas equipes de produto é um pouco diferente. Decisões, conhecimento e aprendizado não estão concentrados em uma equipe.

Trabalhei com uma equipe de uma organização do governo local no desenvolvimento de um aplicativo para denunciar sites de despejo ilegal. Uma solicitação de recurso, no entanto, não fazia sentido. Um funcionário do governo fez o pedido para adicionar autenticação do usuário. A equipe estava se concentrando no número de instalações de aplicativos e incidentes relatados, portanto, adicionar uma barreira parecia ser contra-intuitivo.

Durante uma sessão de acompanhamento, o funcionário do governo afirmou: “Houve um aumento de 10% no despejo desde o lançamento do aplicativo. Acreditamos que os cidadãos estão abusando dele para se livrar do lixo. ”A equipe ficou aturdida, eles simplesmente não conseguiam acreditar no que ouviam. "Os infratores claramente não estão envolvidos com a comunidade, então por que eles se incomodam em usar o aplicativo?"

Inicialmente, a equipe começou a compilar uma lista de argumentos contra o raciocínio do funcionário. Infelizmente, não havia provas para decidir de uma forma ou de outra. Mas então eles perceberam, neste momento, não importava. Houve uma lição muito mais importante aprendida. A equipe estava medindo a solução, o uso do aplicativo, mas não havia sido informado sobre a meta real.

Com ciclos curtos, MVPs e POCs, há muitas oportunidades para aprender. Muitas equipes têm retrospectivas e as “lições aprendidas” são um ritual que se origina de antigas práticas recomendadas de gerenciamento de projetos, que remontam bem antes da concepção do ágil. Infelizmente, como mostra meu exemplo acima, muitas vezes ninguém pergunta “quem precisa aprender o quê”.

Olhando para um típico sprint de design, um dia inteiro vai no enquadramento do “o que aprender” e isso já acontece depois que a equipe decidiu agendar um sprint para resolver um problema específico. Definir o que aprender é pelo menos tão importante quanto executar e extrair as lições.

Armadilhas de Estratégia

Com demasiada frequência, uma sessão de lições aprendidas é limitada a “o que aprendi” ou “o que poderia ter sido melhor”. Possíveis respostas cobrem principalmente idéias sobre como as atividades atuais poderiam fornecer melhor a solução.

“A solução” é muitas vezes apenas uma opção entre muitas. É tentador usar as lições aprendidas para tentar melhorar essa única solução, enquanto, na verdade, é mais valioso refletir sobre as lições aprendidas à luz do objetivo visado. Por isso, é importante perceber que a solução é apenas uma ferramenta, um meio para um fim. Se você não tiver a ferramenta certa para o trabalho, deverá alternar as ferramentas. Surpreendentemente, muitas vezes procuramos melhorar a ferramenta e esquecer o trabalho a ser feito. A questão principal deve ser “o que aprendemos sobre o objetivo que estamos perseguindo e a estratégia atual que estamos tentando abordar”.

Para o aplicativo de site de despejo ilegal, havia uma suposição chave implícita entre a solução e a meta pretendida. Inicialmente, supunha-se que uma limpeza mais rápida desencorajaria futuros infratores e reduziria a quantidade de dumping ilegal. Esta suposição mostrou-se errada.

Eventualmente, tudo se resume a diferenciar fatos e suposições. Uma estratégia é construída sobre um conjunto de relações entre causa e efeito – causalidades – que, esperamos, o levarão ao seu objetivo. Com isso, isso vai acontecer. Algumas das causalidades são, no entanto, suposições.

O maior desafio para identificar verdadeiras causalidades é que não está claro quais são os fatos e quais são os pressupostos. Ou pior, que fatos são realmente suposições. E questionar tudo não é apenas uma opção se você quiser seguir em frente.

Uma sessão de lições aprendidas é uma ótima oportunidade para voltar ao básico. Por um breve momento, deixe o que e direcione a equipe para o por que, onde e como. Onde queremos chegar, porque tem valor e como planejamos chegar lá? Um objetivo simples e estratégia, na redação prática.

Chegando la

Mais de uma vez encontro grandes equipes trabalhando em soluções ambiciosas. Mas objetivo e estratégia são substituídos por compromissos e prazos. Certamente, nas grandes empresas, a confiabilidade é mais valorizada do que qualquer outra coisa. Ter uma sessão regular de lições aprendidas é inestimável para permanecer no alvo.

Ao orientar uma equipe por meio de lições aprendidas, é fácil ficar sobrecarregado. A primeira vez que eu levei várias sessões e algumas dores de cabeça para finalmente compilar uma lista de lições aprendidas que tinham insights verdadeiros sobre o objetivo e a estratégia. Questionando como e por que não é uma coisa fácil de fazer. Aqui estão alguns princípios orientadores que ajudaram as equipes com as quais trabalhei a fornecer soluções inovadoras:

  • Identifique dúvidas e discordâncias. Examine o plano e chegue às causalidades subjacentes. A equipe concorda com fatos e suposições? Onde nós tomamos o maior salto de fé?
  • Olhe além da equipe. Outras iniciativas, clientes e eventos geralmente fornecem informações valiosas para examinar se a estratégia das equipes ainda é válida. A máquina de café é para mim um hotspot de PM para obter uma pista sobre fatos interessantes que podem ser valiosos para a jornada da equipe.
  • Foco. Uma sessão de lições aprendidas fornece informações sobre o que fazer a seguir, mas não deve cobrir os próximos passos. Decidir sobre mudanças de planos e estratégias é outra discussão completamente separada. É fácil misturar os dois. Mas é importante acertar os fatos, ter um entendimento comum da situação antes de discutir o que fazer a respeito.

Também descobri que, durante uma sessão de lições aprendidas, muitas suposições questionáveis podem surgir sem uma resposta clara. Acredito firmemente que, na maioria dos casos, é melhor enviar e continuar o trabalho conforme planejado. A maioria das respostas vem sozinhas ao longo do caminho.

Por fim, a iniciativa da AI foi desativada. Um pouco mais tarde, a equipe descobriu um ponto no fluxo de trabalho de produção de ativos em que as informações de licença estavam prontamente disponíveis. Tudo o que precisávamos fazer era conectar os sistemas para fazer o fluxo de dados. A solução não foi inovadora, mas foi exatamente o que foi necessário para alcançar o objetivo.

Em geral, existe esse medo arraigado de construir a coisa errada, de desperdiçar dinheiro e esforço. Esse sentimento pode prejudicar uma organização. Nós crescemos com a lição de pensar antes de fazer, mas quando o pensamento leva meses e anos sem que nada seja feito (e aprendido), ninguém chega a lugar nenhum. Esse é exatamente o valor de uma lição aprendida. Por todos os meios navio, e aprenda enquanto fazendo isso.