Por que as pessoas boas deixam as empresas de grande tecnologia

Eu estava visitando um ex-aluno que agora é CFO de uma grande empresa de tecnologia pública. A empresa ainda é um dos melhores lugares para trabalhar em tecnologia. Eles fazem hardware com grande parte de sua inovação em software e serviços incorporados.

O CFO pediu-me para permanecer como um dos diretores de engenharia veio para uma reunião.

Eu queria não ter …

O diretor estava lá para protestar pela deslocalização forçada de toda a equipe de 70 pessoas de Palo Alto para a East Bay. "Hoje, a maioria da minha equipe caminha para trabalhar ou leva o trem lá. O movimento os levará para outros 45 minutos. Vamos perder muitos deles. "

O diretor se queixou de seu chefe, o vice-presidente de engenharia, que admitiu que as mãos estavam amarradas, pois isso era uma "matéria de instalações", e o vice-presidente de instalações informou ao CFO. Então, este foi um encontro de último recurso, já que o diretor de engenharia estava fazendo um último apelo ao CFO para manter sua equipe na cidade.

Enquanto uma parte significativa do número de funcionários desta empresa de tecnologia estava na fabricação, o grupo do diretor era formado por engenheiros de software experientes. Dado que eles poderiam obter novos empregos apenas aparecendo no café local, fiquei atordoado com a resposta do CFO: "Muito ruim, mas precisamos do espaço. Eles têm sorte de trabalhar aqui. Se eles deixarem pelo menos eles terão 'nome da nossa empresa' em seu currículo. "

WTF? Eu não tinha certeza de quem estava mais chocado, o diretor ou eu.

Depois que o diretor saiu, eu deveria ter ficado bastante surpreso quando o CFO explicou: "Temos dezenas de milhares de funcionários, e ao ritmo que estamos crescendo, é quase impossível manter nossas necessidades espaciais na Área da Baía. Você sabe para o nosso CEO, "nos ama ou nos deixa" tem sido sua política desde o primeiro dia. "(Por coincidência, o CEO foi um estagiário em uma das minhas startups há mais de duas décadas.) Eu perguntei:" Agora que a A empresa é pública e cresceu tão grande, a política mudou? "O CFO respondeu:" Não, nosso CEO acredita que estamos em uma missão para mudar o mundo, e você realmente precisa querer trabalhar aqui ou você deve sair. E porque estamos inundados com currículos de pessoas que querem trabalhar para nós, ele não vê nenhuma razão para mudar ".

Eu não sei o que foi mais sóbrio, pensando que a política que poderia ter sentido como uma inicialização scrappy, agora estava sendo aplicada a uma empresa com mais de 10.000 funcionários ou que a frase "… estamos em uma missão para mudar a mundo, e você realmente quer querer trabalhar aqui ou você deve sair … "foi exatamente a mesma linha que eu usei quando o CEO agora era meu interno.

Supervisão de Adulto

Antes do rápido aumento dos Unicorns (startups com uma avaliação de mais de um bilhão de dólares), quando as placas ainda estavam no controle, eles "encorajaram" a contratação de "supervisão adulta" dos fundadores depois que eles encontraram o ajuste do produto / mercado.

A crença era que a maioria dos fundadores não conseguiu adquirir as habilidades de RH, finanças, vendas e administração da placa rapidamente o suficiente para orientar a empresa para um evento de liquidez, então eles contrataram gerentes profissionais. Esses novos CEOs também atuariam como um freio para moderar os excessos do fundador.

Na última década, os investidores de tecnologia perceberam que esses CEOs profissionais foram efetivos para maximizar, mas não encontrar, ciclos de produtos. No entanto, os ciclos de tecnologia tornaram-se uma esteira, e sobreviver as startups precisam estar em um ciclo contínuo de inovação. Isso exige manter uma cultura inicial por anos – e quem é o melhor para fazer isso? Os fundadores.

Fundadores estão confortáveis ??no caos e na desordem. Em contraste, os gerentes profissionais tentam trazer ordem ao caos e muitas vezes matam a cultura inicial no processo. As empresas de risco perceberam que ensinar um CEO fundador, como crescer uma empresa, é mais fácil do que ensinar o CEO profissional a encontrar a nova inovação para o próximo ciclo de produtos . E eles estavam certos. Era verdade na empresa que estava visitando – e nos últimos cinco anos surgiram mais de 200 outros Unicórnios, e a maioria ainda tem seus fundadores no leme.

E, portanto, essa inicialização se encontrou com uma placa "fundadora" que acreditava que a empresa poderia crescer a uma taxa maior se o CEO fundador continuasse a administrar a empresa. O campo de distorção da realidade desse fundador atraiu um grande número de funcionários que compartilhavam sua visão. Era tão atraente, todos trabalharam extremamente longas horas, por pouco salário e algumas ações. Eles tiveram sorte, eles conseguiram o tempo certo, e depois de um par de anos dolorosos descobriram o ajuste do produto / mercado, e ficaram em público. E esses primeiros funcionários foram recompensados ??quando suas ações se transformaram em dinheiro.

O problema era que, em algum momento, o empregado 1000, os grandes retornos acabavam com o estoque pré-público e o período subsequente do estoque de seu IPO. Mas o CEO nunca percebeu que a recompensa havia terminado para os outros 95% de sua empresa. Voltando para seus locais de empresas remotas em seu jato particular e cercado por seus primeiros funcionários que agora valiam dezenas de milhões de dólares, o mantra de "você realmente precisa querer trabalhar aqui ou você deve sair" foi vazio para o mais recente funcionários.

A empresa agora estava atraindo estagiários que queriam o nome dessa empresa em seu currículo. Mas, uma vez que a compensação estava bem abaixo da média, eles permaneceram o tempo suficiente para gerar seus currículos e deixaram empregos muito melhores pagando – muitas vezes em uma inicialização.

E porque menos engenheiros seniores consideraram que era um ótimo lugar para trabalhar, a vantagem tecnológica inicial da empresa começou a se erodir.

Chamada de despertar

A desvantagem de fundadores que operam grandes empresas é que não existem melhores práticas escritas, sem classes, sem modelo padrão. E dado que no passado, os fundadores como um grupo raramente estavam no comando, pois as startups se tornaram grandes empresas, não é nenhuma surpresa.

A reprogramação de fundadores que cresceram seus negócios ao serem ágiles, implacáveis, tenazes, muitas vezes agressivas, e até mesmo irracionais e às vezes, em CEOs que podem impulsionar o crescimento organizacional, é difícil.

Isso significa aprender rapidamente um novo conjunto de habilidades – sublimando grandes egos, trabalhando através de relatórios diretos quando seu alcance de controle não pode mais abranger toda a empresa e construir processos repetitivos que permitem a escala. Às vezes, isso ocorre apenas após uma crise que fornece uma chamada de despertar. Como escalas iniciais em uma empresa, os fundadores e a diretoria precisam perceber que as transições mais importantes não são sobre sistemas, edifícios ou hardware. Eles são sobre o bem mais valioso da empresa – seus funcionários.

Os fundadores das grandes empresas descobrem como manter sua paixão, mas colocar as pessoas antes do processo .

Postscript

Posso contar esta história agora, já que o diretor deixou a empresa e fundou sua própria partida em um segmento de mercado diferente. Nos próximos seis meses, 55 dos 70 funcionários do grupo que foram convidados a mudar a esquerda. 25 deles juntaram-se a seu novo arranque. E dos outros 30 que deixaram? Foram formadas novas novas startups.

Lições aprendidas

  • Tenha cuidado com as conseqüências não intencionais quando crescer
  • Reconheça os limites de transição no tamanho da empresa
  • Reconheça que o que levou uma Cultura de Inovação quando você era pequeno pode não mais se aplicar quando você é grande

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É hora de dar o salto da fé inicial
Fui um defensor apaixonado das startups por mais de vinte anos. Eu encorajei muitos a considerarem seriamente … thinkgrowth.org

Texto original em inglês.