Por que o 'E-Myth' de Michael Gerber falha na era da internet

Jason Andrew Blocked Desbloquear Seguir Seguindo 26 de novembro

O E-Myth Revisited, de Michael Gerber, é o livro de negócios mais recomendado de todos os tempos.

É provável que você tenha recomendado este livro em seu podcast ou mentor de negócios favorito. Você provavelmente já viu uma dúzia de cópias em sua livraria local de segunda mão, junto com outros clássicos como "Pai Rico, Pai Pobre de Kiyosaki" ou "Bom a Grande", de Jim Collins.

O E-Myth é um clássico de culto no mundo dos negócios. É assim porque Gerber faz uma promessa bastante ousada. Ele oferece uma estrutura para evitar fazer parte dos 80% das pequenas empresas que falham.

Ele começa com a verdade humilhante de que 'ser bom no seu ofício / papel técnico não é o mesmo que ser um empreendedor. Ao longo do livro, Gerber, conta a história de uma pequena empresa proprietária tentando fazer crescer seu negócio de panificação. Ele a orienta a não pensar em si mesma como padeiro ou técnica, mas sim como gerente e empreendedor.

O livro vai além e explica como estruturar sua empresa para o crescimento a longo prazo. Gerber chama isso de "Franchise Prototype", uma estrutura para ajudar os fundadores a pensar em seus negócios como uma franquia, uma série de sistemas, em vez de tratar seu negócio como um trabalho.

“Um negócio real é aquele em que o fundador criou um sistema para que o negócio possa ser executado sem sua presença constante”.

Agora, eu realmente acredito que o E-Myth é um ótimo livro para ajudar os fundadores de primeira viagem a entender o que significa ser proprietário de uma empresa. Para ajudá-los a estruturar seus negócios como um sistema, ou o que eu prefiro chamar de " uma máquina ".

Mas ultimamente venho questionando alguns dos princípios e "conselhos" do livro de Gerber.

Os princípios eram relevantes na época em que foi publicado, por volta de 1980. Mas não acho que todos eles sejam relevantes agora. Muita coisa mudou nesse período de 40 anos. Particularmente quando se trata de recursos humanos.

Você não quer contratar as pessoas mais inteligentes

No E-Myth, Gerber faz uma declaração muito profunda quando se trata de construir o modelo de negócios perfeito:

“O modelo será operado por pessoas com o menor nível de habilidade possível”.

Ele explica ainda mais;

“O modelo de negócios deve ser tal que os funcionários precisem ter o menor nível de habilidade possível para cumprir as funções para as quais cada um é destinado.

É literalmente impossível produzir um resultado consistente em um negócio que depende de pessoas extraordinárias ”.

Sim, deixe isso afundar.

Quer dizer, eu entendi o que Gerber está dizendo. Você não quer contratar cientistas de foguetes para o seu restaurante de hambúrguer. Para começar, os cientistas de foguetes são difíceis de recrutar. Eles também são caros porque sabem o valor deles.

Mas o mais importante, eles são opinativos. Eles não são bons servidores porque questionam tudo sobre o seu negócio e como ele funciona. Os cientistas de foguetes são espertos, provavelmente mais espertos que você.

O conselho de Gerber é que você não quer contratar pessoas inteligentes, pois você deve ser o mais inteligente.

Em vez disso, você só quer empregar trabalhadores pouco qualificados. Trabalhadores que seguirão obedientemente um SOP. Trabalhadores que não questionam seus pedidos. Trabalhadores que se contentarão com a média. Trabalhadores que fazem grandes operários de fábrica.

Em outras palavras, você quer contratar drones.

O modelo de negócios perfeito da Gerber é um “cortador de biscoitos” que escala rapidamente… como uma franquia.

Ele se refere ao McDonald's como um estudo de caso perfeito de uma solução "pronta para uso" para a construção de um negócio de grande sucesso.

A última vez que verifiquei o McDonald's tem alguns problemas

A lei da alavancagem

Os princípios de Gerber são construídos sobre um modelo de negócios da era industrial.

O negócio típico da era industrial tem um widget para vender e a única maneira de crescer é vender mais widgets em escala. O problema é que, como o widget é consistentemente mediano, produzido por pessoas comuns que fazem tarefas comuns, o mercado só aceita pagar um preço médio. Portanto, para gerar lucro, a única alavanca que um gerente pode obter na máquina de negócios é gerenciar os custos.

Os gerentes são incentivados a reduzir os custos de produção tomando atalhos, procurando formas mais baratas e rápidas de fazer as coisas.

Os modelos de negócios da era industrial são baseados na alavancagem. Alavancagem de pessoas produzindo widgets em escala. O problema é que os fabricantes de widgets estarão limitados a uma certa taxa de produtividade.

As pessoas de finanças se referem a isso como a "lei da alavancagem", em que o crescimento é obtido "duplicando-se" usando o tempo, o esforço e os recursos de outras pessoas para produzir um retorno maior do que você mesmo. Em outras palavras, escala e crescimento podem ser alcançados apenas construindo mais fábricas para produzir e vender mais widgets.

É por isso que o conselho de Gerber é contratar pessoas de

' o menor nível possível de habilidade necessária para cumprir as funções para as quais cada uma é destinada'.

Contratar pessoas inteligentes é caro e você não pode obter uma margem de lucro decente em mão de obra cara que produz um produto médio.

O modelo de negócios da era industrial é o pressuposto de que a produção por pessoa é linear.

A realidade é que a lei da alavancagem mudou. Drasticamente.

Alavancagem exponencial

Onde as empresas da era industrial alavancam uma fábrica ou um “ativo difícil” para gerar receita, as organizações mais valiosas de hoje constroem valor econômico por meio de uma forma diferente de ativo escalável que não é de seres humanos nas fábricas.

O novo modelo está focado em software e inovação.

Apple, Facebook, Tencent, Google e Netflix – estão entre as empresas mais valiosas do mundo. O que eles têm em comum? Bem, eles não vendem widgets. Um produto essencial de seus modelos de negócios são ativos intangíveis altamente escalonáveis.

A coisa é, esses recursos não são fáceis de fazer. Essas empresas, portanto, contratam os melhores e mais brilhantes para inovar e construir novos produtos e formas de fazer negócios.

Eles não seguem um livro de regras porque não há regras – eles estão escrevendo conforme vão.

Trabalho algorítmico vs heurístico

É claro que empresas exponencialmente alavancadas ainda dependem de pessoas. Mas o que é diferente é o tipo de trabalho que essas pessoas fazem. Os dois tipos de trabalho podem ser categorizados como Algorítmicos e Heurísticos.

O trabalho algorítmico envolve um processo que é definido e o produto final é esperado. Seguimos um conjunto de instruções, ou um SOP até o detalhe, onde seguir esse caminho levará a um resultado conhecido. Por definição, não há surpresas no trabalho algorítmico porque existe um resultado conhecido. O risco de fracasso é baixo, até zero.

O trabalho heurístico é o oposto porque não há algoritmo. Implica explorar e testar novos métodos, processos e ideias para criar algo novo. Não existe um "manual de jogo", portanto, não há nenhum resultado conhecido. O risco de falha é alto.

O trabalho algorítmico inclui tarefas de fabricação, venda de hambúrgueres a contadores que recebem declarações de impostos. É um sistema de processos que tem um resultado repetível e definível. O "modelo de negócios perfeito", segundo Gerber.

As tarefas heurísticas, por outro lado, podem envolver o lançamento de foguetes não tripulados no espaço que retornam para casa, escrevendo código que resolve um erro em um programa para criar um novo programa de marketing. Tarefas heurísticas envolvem a criação de algo novo, arrojado e diferente, onde não há um manual.

Na economia da era industrial, a maioria dos empregos costumava ser algorítmica. Pessoas dentro de um plano muito claro. Um padrão 9 a 5. Sempre havia uma diretriz ou uma fórmula ou um manual que poderia ser seguido. Pense em como as corporações são estruturadas. O caminho é pavimentado com uma "estrutura de carreira" e a única maneira de chegar ao topo é segui-lo.

No entanto, esse modelo está mudando. O trabalho algorítmico é cada vez mais terceirizado para países onde funcionários bem treinados podem produzir o mesmo tipo de resultado por uma fração do preço. É isso ou existe software para substituir a necessidade de trabalho humano. O trabalho algorítmico está se tornando obsoleto.

O trabalho heurístico, por outro lado, está impulsionando a nova economia.

O trabalho heurístico é o futuro do trabalho

Você não pode construir uma organização inovadora, cheia de pessoas fazendo trabalho heurístico se você empregar drones. Os drones são bons para o trabalho algorítmico, mas sugam o trabalho heurístico.

Pessoas inteligentes questionam as coisas. Eles querem fazer as coisas melhor. Eles não se contentam com a média. Eles procuram ser notáveis, promovem mudança e crescimento.

Seth Godin denomina essas pessoas como Linchpins em seu best-seller Linchpin: Você é indispensável?

A saída não é linear para a Linchpins porque, através de sua arte, seu impacto é exponencial. A grande maioria do trabalho que eles fazem é trabalho heurístico.

Em suma

O "modelo de negócios perfeito" de Gerber pode ter sido perfeito em uma economia da era industrial. Mas não é mais. Não existe algo "perfeito" se você está fazendo um trabalho realmente significativo e inovador.

Você pode fazer coisas medianas perfeitas, mas elas sempre serão medianas.

Fazer o trabalho médio e fazer produtos médios é um algoritmo destinado a falhas. Porque se torna uma corrida para o fundo. Como Seth Godin diz:

O problema com a corrida para o fundo é que você pode ganhar.

Trabalhe com as imperfeições. Tente coisas que podem não funcionar. Trabalhe e produza coisas que fazem a diferença.

Construa um negócio que importe.