Por que toda empresa precisa de um empreendedor-chefe

A inovação transformadora explora novos horizontes e modelos de negócios potencialmente disruptivos e exige um empreendedor no comando.

Toda grande empresa deve enfrentar a realidade da inovação e da ruptura contínuas, ou arrisca-se a tornar-se obsoleta no século XXI. As estruturas organizacionais que caracterizam as empresas estabelecidas hoje provavelmente não produzirão esse novo crescimento.

Isso não desacredita o sucesso que as corporações geraram ao encontrar um modelo de negócios de sucesso e melhorá-lo ao longo do tempo. Eles estão onde estão porque escalaram com sucesso e melhoraram continuamente um modelo de negócios comprovado.

No entanto, para alcançar um crescimento substancial e contínuo no século 21, as empresas terão que olhar além de melhorar o modelo de negócios existente ou simplesmente lançar novos produtos. Essas ações não geram mais crescimento suficiente.

O crescimento virá de organizações mais ambidestras que se destacam em melhorar seu modelo de negócios estabelecido (exploração) e se destacam em inventar os motores de crescimento de amanhã ao mesmo tempo (exploração). O crescimento virá de proposições de valor e modelos de negócios inteiramente novos. A excelência na exploração e exploração simultaneamente é extremamente difícil devido às diferentes culturas, habilidades, ferramentas e mentalidades necessárias. No entanto, apenas as empresas que conseguem nutrir essas duas culturas sob o mesmo teto vão prosperar no século XXI.

É uma mudança radical, mas importante.

Um estudo da KPMG de 2016 destacou como 74% dos CEOs estão preocupados com os novos entrantes que atrapalham seus modelos de negócios. No mesmo estudo, 53% dos CEOs acreditam que eles não estão atrapalhando seus próprios modelos de negócios.

Em outro estudo da McKinsey , 80% dos CEOs acreditam que seus modelos de negócios estão em risco; e apenas 6% dos executivos ficaram satisfeitos com o desempenho de inovação de sua empresa.

As estruturas organizacionais em muitas dessas empresas simplesmente não são configuradas para criar crescimento inovador.

Então, o que precisamos fazer para posicionar com sucesso as organizações para a inovação?

As empresas precisam ir além da pesquisa e desenvolvimento tradicionais, da tecnologia e da inovação de produtos para se concentrarem em novas proposições de valor e modelos de negócios. Significa também criar uma estrutura organizacional inteiramente nova, na qual a exploração e a exploração podem coexistir e o crescimento pode prosperar. Os esforços de exploração devem ser liderados pelo que chamo de o Empreendedor Principal. Ele ou ela terá igual poder ao CEO para se concentrar exclusivamente em inventar o futuro da empresa.

Esse Empreendedor Principal gerencia uma equipe de empreendedores, um portfólio de experimentos em inovação e é o guardião da cultura de inovação da empresa.

Entendendo a inovação e o crescimento do século XXI

Quando falamos em “inovação”, geralmente pensamos em P & D, novas tecnologias e novos produtos. No entanto, é cada vez mais difícil para as organizações crescer substancialmente através da inovação de produtos e tecnologia (P & D clássico).

A Kodak é um exemplo freqüentemente citado de uma empresa inovadora que ainda faliu. Apesar de inventar a tecnologia principal usada em câmeras digitais hoje, a inovação tecnológica da Kodak não foi suficiente para a empresa descobrir um modelo de negócios que pudesse ser uma peça central para sua futura estratégia de crescimento.

As organizações estão ansiosas para criar um novo crescimento, mas ainda precisam fazer a distinção entre a inovação incremental e eficiente que sustenta os negócios atuais e a inovação transformadora que explora novos horizontes e modelos de negócios potencialmente destrutivos.

Por exemplo:

  • Um novo modelo ou recurso de produto pode adicionar alguma receita de curto prazo a um setor estagnado.
  • Atividades de redução de custos e reengenharia de processos de negócios podem estabilizar o navio ou tornar a empresa eficiente.

Mas concentrar-se apenas nesses tipos de inovação não será suficiente para a sobrevivência da sua empresa.

O crescimento transformativo vem de proposições de grande valor e modelos de negócios. Novas tecnologias ainda podem desempenhar um papel; mas a nova tecnologia tem que ser embalada em uma proposta de grande valor e associada a um modelo de negócios poderoso.

A Nestlé conseguiu isso com sua marca Nespresso quando reinventou como o café era vendido para as famílias. No entanto, a tecnologia nem sempre precisa ser nova.

O Wii da Nintendo teve sucesso apesar da tecnologia inferior por causa de uma proposta de valor empolgante para um segmento carente, aliada a um modelo de negócio lucrativo. A Nintendo conseguiu vender mais de 100 milhões de unidades de hardware e mais de 900 milhões de unidades de software ao longo de seis anos até ver um declínio nas vendas. Até a Nintendo esqueceu de se reinventar apesar desse sucesso.

A capacidade da Amazon de experimentar e expandir continuamente além de seu modelo de comércio eletrônico central faz dele outro exemplo estelar. De fato, no ano passado, o varejista de comércio eletrônico superou todos os seus rivais de varejo tradicionais combinados.

Por quê?

Porque a Amazon não é apenas um varejista de comércio eletrônico.

A empresa expande-se regularmente para áreas de crescimento completamente novas, como logística, voz, inteligência artificial e computação em nuvem. Na verdade, o braço de computação em nuvem, Amazon Web Services (AWS), é o mecanismo de crescimento mais rápido e lucrativo da Amazon. O serviço tornou-se o braço mais lucrativo da Amazon . Com US $ 3,1 bilhões, a AWS representa três quartos da receita operacional total da Amazon em 2016. A AWS está projetada para gerar receita de US $ 12 bilhões somente para a organização.

Por que você precisa de um empresário chefe com poder

Os melhores CEOs são excelentes em desenvolver e administrar uma empresa dentro de um modelo de negócios conhecido. O que eles não fazem bem o suficiente é reinventar e inovar.

Não é porque eles são incompetentes, eles simplesmente ficam aquém da tarefa por uma variedade de razões:

  • Os CEOs geralmente obtêm sucesso por meio do modelo de negócios estabelecido e são pressionados a fornecer resultados de curto prazo para esse negócio.
  • Nem todos os CEOs têm a capacidade, como um Jeff Bezos, de ser o principal motor da inovação.
  • Os CEOs também não entendem o que é necessário para a inovação em crescimento, e isso resulta no negócio estabelecido vendo qualquer coisa que seja diferente como anticorpos prejudiciais para o modelo de negócios existente.
  • Também há muito poucos CEOs que podem gerenciar a tarefa de dois papéis completamente diferentes que exigem conjuntos de habilidades e estruturas organizacionais completamente diferentes.

Você teria que ser esquizofrênico para gerenciar e ter sucesso em gerenciar seus negócios atuais, além de inventar o futuro da sua empresa.

Então, se o CEO não é alguém que pode inovar, então quem deveria?

Acredito que um novo papel, que eu chamo de principal empreendedor (CE), é necessário para as empresas do século XXI continuarem relevantes.

A principal função do CE é inventar o futuro da empresa, enquanto o CEO administra o negócio existente (e financia a busca do CE pelo futuro).

Este não é um papel de Chief Technology Officer (CTO) , nem é o chefe de R & D, ou apenas um papel de Diretor de Inovação (CIO) que reporta ao CEO. O Empreendedor Principal é um executivo tão poderoso quanto o CEO, com clara liderança e proteção sobre a inovação transformadora dentro da empresa. Juntamente com o CEO, eles se reportam ao presidente do conselho como iguais. Um focado na exploração, o outro focado na exploração.

Mas o que o CE realmente faz?

O Empreendedor Principal será responsável por gerenciar um portfólio de empreendedores que experimentam novos modelos de negócios e propostas de valor. Esta é uma pessoa com uma paixão por assumir riscos calculados para alcançar o seguinte:

1. Construa o futuro para a empresa. Eu não posso enfatizar isso o suficiente. A CE é responsável pelo desenvolvimento de novos modelos de negócios e propostas de valor para o crescimento futuro da empresa.

2. Orientar e apoiar uma equipe específica de empreendedores. A equipe da CE pesquisa e valida modelos de negócios e proposições de valor em torno de oportunidades de crescimento. Isso significa gerenciar empreendedores que podem navegar tendências e comportamentos de mercado.

3. Projete / construa um espaço para a invenção. O CE é responsável por criar o habitat para sua equipe experimentar, fracassar e aprender. Esta é uma cultura adicional em que as ideias podem ser exaustivamente testadas. O CE deve defender a cultura, processos, incentivos e métricas que nascem nesse espaço.

4. Introduzir a contabilidade da inovação. O CE deve desenvolver um novo processo que mede se o progresso está sendo feito na construção de novos negócios. Como essas experiências ajudam a equipe a aprender, reduzem a incerteza e o risco e avançam?

5. Estabelecer e nutrir uma parceria com o CEO. O CE trabalha com o CEO para garantir que recursos e recursos estejam disponíveis para validar ou invalidar ideias. A CE é responsável pela construção de uma parceria para discutir o progresso e compartilhar novas ideias. A comunicação é fundamental para essa parceria, porque o CEO é a pessoa que pode ajudar a financiar experimentos futuros. O CE deve reconhecer a importância de entregar um modelo de negócios validado que demonstre oportunidades de escalonamento.

6. Relate seu progresso diretamente ao Presidente Executivo do Conselho de Administração. O Principal Empreendedor não trabalha para o CEO, nem ao lado do CTO, CIO e CFO. Esses papéis são obrigatórios para manter os negócios existentes em boa forma. Se o CE relatou ao CEO, então o CEO poderia vetar idéias em potencial para reservar recursos e salvaguardar a empresa contra falhas.

Eu sei o que você está pensando: o papel do CE é mesmo realista? Qual CEO estaria disposto a compartilhar poder nos níveis mais altos de qualquer empresa? Eu admito que é uma tarefa realmente difícil, mas não é impossível. É importante que o conselho de administração e o CEO percebam a necessidade de ter alguém no mesmo nível para inventar o futuro. A verdadeira questão: pode ser realista ter apenas uma pessoa para ter esse papel?

O "time dos sonhos de inovação"

Agora vamos falar sobre a equipe que o CE precisa construir. Essas funções principais são responsáveis ??por gerenciar a exploração de modelos de negócios e proposições de valor completamente novos. Eles vão sujar as mãos e lidar com os detalhes do dia-a-dia, testando e aprendendo.

Chief Portfolio Manager: O Chief Portfolio Manager tem o papel interessante de garantir que a empresa esteja olhando para uma gama de oportunidades e modelos de negócios que criarão crescimento futuro. Algumas dessas oportunidades serão arriscadas, outras serão menores. Alguns terão um retorno potencial, enquanto outros terão um retorno garantido.

É o trabalho do Chief Portfolio Manager para garantir que haja um amplo portfólio. Essa pessoa deve entender o ambiente em que a empresa está operando – há tecnologia disruptiva no horizonte? Quais fatores estão influenciando um determinado espaço? O gerente de portfólio deve então adaptar o portfólio a esse ambiente para que a empresa esteja bem posicionada para o futuro.

Capitalista de risco principal: O capitalista de risco principal aloca o orçamento e gerencia as rodadas de financiamento e terá a conexão mais direta com os empresários que conduzem experimentos. Um projeto não receberá financiamento imediato, mas receberá dinheiro em trincheiras.

O Chief VC fornecerá investimentos de anjos para financiar experimentos iniciais e baratos.

Quando esses experimentos são bem-sucedidos e produzem evidências, o capitalista investirá mais dinheiro. Se você olhar para o nosso organograma, o Chief VC espelha o papel do CFO. À esquerda, um diretor financeiro aloca orçamentos para os negócios existentes; enquanto à direita, um Chief VC alocará dinheiro para a descoberta de um negócio futuro.

Diretor de Risco: Algumas das experiências que uma equipe realizará podem ser prejudiciais à marca e podem acarretar responsabilidades legais. Legal pode ser um grande obstáculo à experimentação em uma empresa. O Chief Risk Officer está lá para habilitar equipes. O CRO é um papel que ajudará os empreendedores a entender como realizar experimentos sem colocar a empresa em risco.

Embaixador Interno Chefe: O Embaixador Interno Chefe sabe tudo o que está acontecendo em ambos os lados da empresa. A CIA conhece todos os recursos, atividades e patentes que existem no ramo de execução da organização e também tem a confiança das pessoas poderosas que os gerenciam.

A CIA garante que o Principal Empreendedor e a equipe se beneficiem dos pontos fortes da empresa existente, negociando o acesso a elementos como clientes, equipe de vendas, a marca e suas habilidades. Esse papel é o elo entre a empresa existente e seu parceiro inovador. A comunicação sobre o progresso de cada um será essencial para encontrar a relação correta entre os dois lados.

Empreendedores: Os empreendedores constróem os negócios, com cada um deles responsável por um experimento comercial específico como seu líder. Este papel torna-se muito mais forte do que o seu gerente de produto regular: eles são empresários reais, com incentivos claros e têm participação na empresa.

Eu quero ser claro: essa nova estrutura organizacional não é sobre criar mais gerentes. O espaço de inovação sob o Chefe do Empreendedor é tão diferente que você precisa de um grupo diferente de pessoas para operá-lo.

Estabelecer e manter uma cultura de inovação

Não é surpresa que empresas dirigidas por empreendedores sejam capazes de se reinventar. É por isso que é tão importante para o Empreendedor Principal ser um guardião da cultura da inovação. Embora a “organização ambidestra” seja algo difícil de alcançar, há alguns exemplos importantes que podemos usar como referência. A Amazon é uma delas.

Se você tiver a chance, sugiro que leia a carta anual de Jeff Bezos aos seus acionistas . É um exemplo fascinante de como o design organizacional intencional e um portfólio de modelos de negócios podem resultar em grande valor e crescimento.

Bezos é muito claro e intencional sobre a cultura empreendedora e o desenho organizacional de sua empresa. Mesmo que a Amazon emprega mais de 240.000 pessoas em todo o mundo, a empresa trabalha duro para evitar armadilhas como lentidão, aversão ao risco e falha em experimentar que muitas vezes assola grandes empresas. Na verdade, quando se trata de fracasso, Bezos tinha isto a dizer aos acionistas:

Uma área em que penso que somos especialmente distintivos é o fracasso. Acredito que somos o melhor lugar do mundo para fracassar (temos muita prática!), E o fracasso e a invenção são gêmeos inseparáveis. Para inventar você tem que experimentar, e se você sabe de antemão que isso vai funcionar, não é um experimento. A maioria das grandes organizações adota a ideia de invenção, mas não está disposta a sofrer a série de experimentos fracassados ??necessários para chegar lá.

A disposição para falhar é uma característica de uma cultura de inovação. Outros incluem:

  • obsessão do cliente
  • a paciência para pensar a longo prazo
  • e, mais importante, uma ânsia de inventar e pioneira.

Uma cultura de execução não é uma coisa ruim – é crucial escalar e melhorar um modelo de negócios conhecido e validado, mas não exibirá traços de uma cultura de inovação. As culturas de execução experimentam muito menos; eles trabalham com total certeza e não com incerteza; e eles estão focados em eficiência e implementação.

Muitas vezes, vejo grandes empresas serem vítimas de interrupções por parte de players menores ou mais novos no mercado, porque são lentos demais para agir em oportunidades e incrivelmente focados no sucesso existente.

Seu tamanho não deve atrasá-lo, deve ser uma vantagem para o sucesso.

As grandes empresas têm a vantagem de acessar orçamentos, ativos e recursos existentes que podem impulsionar a busca por oportunidades futuras. Uma startup tem que lutar por uma vantagem tão grande, em que uma grande empresa tem os meios para atrapalhar bem debaixo do nariz.

Então deixe-me recapitular.

O crescimento real e transformador não pode ocorrer dentro das corporações hoje, com as estruturas organizacionais do passado que se concentram principalmente na excelência na execução e no crescimento incremental.

Em outras palavras, a exploração de um modelo de negócios conhecido. A estrutura das empresas do século XXI precisa ser ambidestra. Requer um CEO que explore e melhore um modelo de negócios estabelecido (ou portfólio de modelos de negócios); enquanto o Empreendedor Principal é ungido como um santo padroeiro das iniciativas de inovação em crescimento (ou um portfólio de inovação), e sua cultura requerida.

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Este artigo apareceu originalmente na revista Ambition .

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