Priorizando o trabalho “sem recursos” e aprimoramento contínuo

Nota: eu transcrevi este post de uma sessão de coaching / treinamento. Espero que o estilo de conversa funcione bem, e não seja muito agitado. Além disso, estou muito privado de sono devido ao novo bebê! O que significa que sou péssimo em revisar. Mas no espírito de entrega contínua… 🙂

Hoje vamos falar sobre como defender, priorizar e colocar uma figura do dólar no trabalho sem recursos (por exemplo, projetos de refatoração, ferramentas e infraestrutura). A discussão é a mesma para a contratação de cargos insuficientes e, na verdade, para melhoria contínua em geral.

Assim, sua organização tem uma lista de coisas valiosas, chamadas de “atendimento ao cliente” ou “negócios enfrentados” para trabalhar. E você está tentando advogar para obter a sua importante coisa de “não-cliente” nessa lista (em alguns ambientes eu ouvi isso ser chamado de “trabalho sem valor agregado” … algo que eu realmente não gosto).

Vamos declarar o valor para os itens desta lista (o material que o cliente está enfrentando) usando Custo de Atraso… dólares por um determinado período. Este é o custo – por período de tempo – de não seguir essa opção. Neste caso, usaremos meses.

Nota: Podemos alterar a ordem desses itens com base na duração esperada (usando primeiro o trabalho mais curto ponderado pelo WSJF).

Como a maioria das empresas, você tem muitas oportunidades em potencial nessa lista. Alguns reduzem os custos ou evitam que os custos aumentem. Alguns adicionam receita ou protegem a receita. E alguns fazem coisas interessantes, como informações de compra e opções de compra.

Mas vamos simplificar por enquanto.

Nós temos nossa lista. Agora, temos que projetar um sistema para maximizar o rendimento de valor, dado todo esse trabalho valioso. Mas vamos supor que esse sistema exista – hoje – em sua organização.

Correndo o risco de uma excessiva simplificação, este sistema maximiza o rendimento de valor que tem dois componentes … extrair o máximo de valor possível das oportunidades e do throughput … a taxa na qual esses itens se movem através do sistema. Claro que há um loop de feedback … Vou desenhá-lo porque é importante.

Então… nós temos um sistema para criação de valor. E esse sistema cria valor a uma determinada taxa. Em nosso exemplo, digamos que está adicionando ~ $ 5m em valor mensal … todo mês. Então, em três meses, estamos gerando mais US $ 15 milhões por mês devido ao nosso trabalho

Agora, digamos que algo atrasa a criação de valor.

Não está fluindo tão rapidamente quanto precisamos fluir. Talvez … o ciclo de feedback fique mais barulhento. Ou nós julgamos mal algumas oportunidades. Ou nós incorporamos muitas pessoas, e é difícil colocá-las em dia. Ou alguma função – QA ou Ops, por exemplo – fica sobrecarregada. Ou problemas de qualidade estão injetando muito trabalho não planejado no sistema. Ou talvez o moral esteja caindo e membros valiosos da equipe estejam saindo. Pode ser muitas coisas.

Isso diminui a taxa de transferência de valor. Se isso desacelera o sistema em 20%… bem, isso significa menos US $ 1 milhão de criação de valor por mês.

E se está piorando de forma não linear, como muitas dessas coisas … pode ser 50% em breve. Ou 75% mais lento se não for endereçado. Facilmente uma das coisas mais importantes para se trabalhar! Orgs abordar isso imediatamente, certo? Eu vi o exemplo de 50% + … e a resposta é … nem sempre. Isso é educado. Muito raramente. O que é meio insano.

Qualquer um que tenha defendido a refatoração, o ferramental, a melhoria contínua, a contratação de QA, a contratação de Ops, conhece o desafio aqui.

A causa e o efeito geralmente não são visíveis imediatamente. Em primeiro lugar, e isso é óbvio, simplesmente não é visualizado. Em vez de visualizar o fluxo, a organização concentra-se na alocação de recursos, estimativas, planos anuais volumosos, relatórios de status de projetos, organograma organizado e “oficial” (não organograma real) e metas e compromissos baseados em push. Essas ferramentas de criação de sentido não se concentram no fluxo de valor. E o Custo de Atraso do sistema, suas filas, etapas, etc. é desconhecido. Isto é um grande problema.

É um problema porque leva a conclusões e respostas erradas. Por exemplo, quando as coisas começam a desacelerar, estas são algumas respostas comuns:

  • Precisamos contratar mais pessoas!
  • Aumente o trabalho em andamento! (o que piora o problema)
  • O surgimento de pistas de atletismo não oficiais … e pistas rápidas oficiais
  • Equipes cortam cantos para acertar suas estimativas (piora a situação)
  • Equipes trabalham em torno de equipes de QA e Ops famintas … dando a impressão de taxa de transferência e agravando ainda mais o problema
  • Mais administração local é contratada, porque nossa tendência a pensar que é um problema de gerenciamento / responsabilidade / processo
  • Gerenciamento tradicional de programas / portfólio / gerenciamento de projetos … o que pode tornar as questões ainda mais obscuras ao se concentrar não no trabalho, não no sistema em torno do trabalho
  • Culpando indivíduos em vez de se concentrar no sistema. As pessoas estão ficando preguiçosas! Eles já saíram!

A maioria das abordagens não conta para o espaço entre os indivíduos e entre o trabalho. O trabalho nos dias de hoje mais se assemelha a redes de criação de valor do que linhas de montagem … as bordas sendo transferência de informação / conhecimento. Você pode ver acima que nossos instintos muitas vezes tornam o problema pior e mais opaco.

A visualização do fluxo – e a adição de restrições de luz (limites de WIP) – nos ajuda a entender o que realmente está acontecendo.

Mesmo quando visualizamos o fluxo, muitas vezes nos deparamos com uma verdade inconveniente e nos retraímos. A realidade é que a maioria dos organogramas não são projetados para lidar com esses desafios multifuncionais e sistêmicos. Eles são ótimos para definir metas de alto nível desde o início. E ótimo no funcionamento local das equipes. Mas tudo no meio é obscuro.

Exemplos de verdades inconvenientes que observei na minha carreira

  • Você realmente precisa de QA embarcado em todos os times
  • Você precisa fazer um grande investimento no apoio a uma cultura de DevOps
  • Ou a equipe de produtos não está fazendo um ótimo trabalho de priorização
  • Ou a complexidade do produto requer uma tonelada de manutenção e refatoração
  • Ou o chefe de marketing não deve microgerar roll-outs
  • Ou que o modelo de negócios simplesmente não está funcionando

Nada disso pode ser tratado no vácuo. Provavelmente não há uma pessoa diretamente responsável, ou que possa decidir isso unilateralmente … até que alguém com um C em seu título, e mesmo assim … pode ser necessário que o CEO resolva o empate. Basta olhar sua média de desenvolvimento de produto org…

Mas voltando ao tópico original.

O valor-chave na melhoria contínua é abordar as partes de rendimento de valor e valor da equação. Existe um valor muito real em coisas como refatoração, reestruturação, ferramentas, melhor pesquisa de clientes, mais instrumentação, redução de dívidas, convidar clientes para o processo de design, etc. Literalmente pode ser a coisa MAIS IMPORTANTE em que você pode trabalhar. É por isso que alocações arbitrárias de% ou projetos paralelos, ou. "1 item por sprint" orientações tipo de perder a marca.

Para realmente defender … você precisa ter um senso de:

  • Uma definição de valor no seu contexto.
  • A quantidade de valor que passa pelo sistema
  • Como certas coisas impactam isso … dando sentido ao sistema

O valor precisa ser enquadrado em termos de tempo. E precisa de uma medida de maçãs para maçãs… dólares prova ser muito melhor do que uma planilha ondulada de mão. Sugiro aprender mais sobre o custo do atraso . É um ótimo catalisador para conversas sobre seu modelo de negócios e como reais $ s são criados.

E então sentindo. Visualizar é uma ferramenta. O WIP limita o outro. Grandes retrospectivas – no nível de equipe e em toda a organização – são outras. A transparência é fundamental e a transparência exige segurança psicológica e um profundo desejo de trabalhar além das fronteiras e dos silos. Você não pode consertar / falar sobre coisas que você não pode sentir. Falando em sentir…

Depois de ter essas coisas … então, é sobre fazer um caso de negócio simples. Exemplo:

No momento, [alguns problemas] está reduzindo nossa taxa de transferência de valor por X em toda a linha. Se não fizermos nada sobre isso, esse% aumentará.

O que traz o final – e talvez o maior desafio. A maioria das organizações não está otimizada para resultados de médio / longo prazo e sustentabilidade. Eles são otimizados para crescimento e resultados de curto prazo. O que significa que eles talvez enviesem seu senso de valor por seu impacto no topo de curto prazo (ou percepção de seus investidores, empresa de capital de risco). É como pegar um bronzeado para impressionar um encontro ou fazer uma dieta radical. Dito isto… talvez isso o mantenha no jogo.

Eu não posso resolver isso para você … mas eu sei que, sentindo o sistema, criando segurança, e realmente tendo uma conversa profunda sobre o valor … que você pode abrir a discussão para o valor de "não-recurso" ou "não" "funcional" ou "sem valor agregado".

Em suma, descubra o impacto no rendimento do valor, o que significa descobrir o que é valioso. Boa sorte!