Repensando a forma como entrevistamos na divisão de desenvolvedores da Microsoft

John Montgomery Blocked Desbloquear Seguir Seguindo 14 de dezembro

Há alguns anos, tive uma série de pequenas epifanias. Eu tinha acabado de conversar com minha equipe sobre como iríamos mudar a função de gerente de programa – os comportamentos com os quais iríamos trabalhar. Coisas como menos foco no backlog, mais no negócio; menos ênfase em “conhecer” e mais em “aprender e questionar”; e mais foco em engajar clientes 1: 1 em escala e menos em dados agregados. Queríamos trazer pessoas para a equipe que nos ajudassem a mudar para essa cultura, mas ainda estávamos fazendo as mesmas perguntas e usando o mesmo estilo de entrevista. Então, nós repensamos a forma como fizemos as entrevistas e criamos algo que funciona para nós.

Agora que estamos fazendo isso há um tempo, achamos que valeria a pena compartilhar um pouco do que fizemos e do que aprendemos.

Epifania 1: Ainda estamos fazendo perguntas desatualizadas (e ineficazes)

A primeira epifania veio após o lançamento da mudança para o papel de PM e percebemos que ainda estávamos fazendo as mesmas perguntas da entrevista que pedimos durante a última década ou mais. As perguntas não faziam sentido quando tentávamos encontrar pessoas que trouxessem diferentes habilidades e pontos de vista para a equipe. (Nota: eu comecei na Microsoft quando ainda estávamos fazendo perguntas sobre o porquê de tampas de bueiros serem redondas, quantas bolas de pingue-pongue enchem um 747, e como reverter uma lista de links. Em 20 anos aqui, eu ainda tenho que escrever o código para reverter uma lista vinculada (copiar e colar alguém?) ou preencher um 747 com qualquer tipo de bola.

Mais do que isso, às vezes dois entrevistadores fazem a mesma pergunta básica sem querer. Mesmo quando coordenávamos as áreas temáticas da entrevista, nos apoiamos no mesmo catálogo central de perguntas dos entrevistadores. Algumas perguntas – as questões baseadas no comportamento – não eram terríveis, mas não estávamos sendo particularmente eficazes em como as empregamos.

Epifania 2: Nem todo mundo faz o seu melhor trabalho em situações aceleradas e de alta pressão

A segunda epifania veio durante uma reunião. Idéias estavam voando rápido, as pessoas estavam pisando nas frases um do outro tentando colocar sua ideia na conversa, e nós estávamos nos preparando rapidamente para uma decisão importante. Pelo menos, tenho certeza de que seria importante – eu estava distraído por uma questão de cliente e estava falando com o gerente de contas e a equipe de engenharia para soltar um cliente. Essa é outra história. De qualquer forma, a reunião foi construída, e um dos participantes – um PM da minha equipe que é excepcionalmente inteligente e bastante sossegado – disse, na verdade: “Acabei de pesquisar na internet por informações sobre o assunto e, sim, essa ideia não vai funcionar. Ela era mais gentil do que isso. Mas o momento aha para mim foi que nem todo mundo faz bem nessas sessões de brainstorming aceleradas. Muitas pessoas (inclusive eu) preferem sentar-se com uma xícara de café e alguns dados e tentar pensar sobre as coisas. Mais do que isso, houve quase zero vezes na minha carreira em que tomamos uma decisão importante sem nos afastarmos por algum tempo e olhando para a ideia com novos olhos, novos dados e novas pesquisas com clientes.

Mas isso é o que a maioria das entrevistas foi: em ritmo acelerado, como rapidamente você pode chegar a uma solução para um problema em que nunca viu situações.

Epifania 3: A melhor maneira de ver como alguém trabalha é trabalhar com eles

A terceira epifania veio quando eu estava conversando com algumas de nossas equipes de engenharia sobre como eles estavam trazendo pessoas para suas equipes. A Divisão de Desenvolvedores faz muito trabalho de código aberto (.NET Core, VS Code e TypeScript entre os muitos projetos). Nossas equipes de desenvolvedores começaram a trabalhar com candidatos para resolver um bug ou recurso como parte do processo de entrevista. Foi um esforço colaborativo com o candidato e a equipe trabalhando juntos para resolver um problema real.

Escrevendo uma ideia para baixo e repetindo

Como "escrever é pensar", escrevi um e-mail para mim mesmo sobre como as entrevistas poderiam funcionar de maneira diferente para minha equipe. Depois compartilhei as ideias com muitas pessoas em torno da equipe e começamos a iterar. Pessoas como Karen Ng , Amanda Silver , Cindy Alvarez , Nathan Halstead , Anthony Cangialosi , Jeff McAffer , Jessica Rich, Travis Lowdermilk e muitos outros participaram, repetiram e testaram.

Quando estávamos prontos para lançá-lo, começamos pequenos e continuamos aprendendo, iterando e depois expandindo. Agora, esta estrutura (que chamamos de “estrutura de entrevista alternativa” porque nenhum de nós é particularmente talentoso em nomear as coisas) é a nossa prática padrão – uma que continuamos refinando e aprendendo – e funciona muito bem para nós.

Aqui estão algumas das coisas que fizemos de forma diferente.

Compartilhe a entrevista com antecedência

Para começar, deixamos o candidato saber com alguns dias de antecedência como será o dia da entrevista e em qual problema estaremos trabalhando. Damos a eles tempo para fazer sua própria pesquisa e pensar sobre isso. Não é como ir ao trabalho todo dia é uma surpresa, então por que deveria ser uma entrevista?

Use um problema real

Em segundo lugar, nos deparamos com um problema real que a equipe está tentando resolver – melhorando a satisfação, aumentando a retenção, aumentando o uso de um serviço ou recurso. O fato de ser um problema real no qual estamos trabalhando ajuda a promover uma conversa colaborativa.

Dar acesso aos dados

Terceiro, damos ao candidato acesso às mesmas informações de que estamos trabalhando, e durante a entrevista eles estão livres para pesquisar na internet ou pedir mais dados. Muitas vezes fornecemos ao candidato nossa pesquisa com o cliente, dados de uso, projetos e modelos – quase tudo que temos.

Torná-lo interativo

Em quarto lugar, tornamos as entrevistas interativas. Nós não estamos fazendo perguntas. Temos um problema para resolver juntos, então vamos trabalhar da maneira que trabalharemos quando você estiver aqui e estamos trabalhando nesse problema específico.

Siga um único cenário

Em quinto lugar, seguimos um único cenário / problema ao longo do dia e levamos o candidato a uma jornada similar que os PMs passam pelo problema do cliente ou do negócio, entendendo o trabalho a ser feito pelo cliente, projetando a solução, trazendo a solução nas mãos do cliente e, finalmente, levá-los a usá-lo e amá-lo. Cada entrevista se concentra em uma fase diferente do processo.

Par entrevistadores

Em sexto lugar, juntamos os entrevistadores. Em vez de ter entrevistas individuais, trazemos duas pessoas da equipe para cada entrevista. Nosso motivo original era treinar mais entrevistadores, mas ter duas pessoas na sala tinha outros benefícios. A conversa não só foi mais dinâmica com vários colaboradores, mas também nos deu a oportunidade de ouvir várias perspectivas sobre a mesma conversa. Nem todo mundo ouve conversas da mesma maneira, então nos deu uma maneira de colocar um alerta sobre o preconceito inconsciente na mesma conversa.

Mantenha o feedback até o final

Em sétimo lugar, temos feedback entre os entrevistadores até o final do dia. Queríamos que cada entrevistador julgasse o candidato com base apenas nos méritos de sua conversa – e não na opinião dos entrevistadores que vieram antes deles. Nós dizemos aos entrevistadores para não sinalizar aos outros se eles estavam inclinados a recomendar a contratação de alguém ou não. Eles entregam o candidato para o próximo entrevistador e dão um resumo do que aprendemos na sessão anterior. No final do dia, todos ao mesmo tempo fazem sua recomendação e explicam um pouco sobre o que viram / ouviram que levou a essa conclusão.

Dê um feedback sobre o processo também

Oitavo, ao final de cada ciclo de entrevistas, não apenas discutimos o que aprendemos em nosso tempo com o candidato, mas o que funcionou ou não funcionou no processo. Nós alimentamos isso de volta ao processo para melhorar.

Tenho certeza de que havia alguns outros aspectos do processo que estou esquecendo, mas esses oito eram os grandes.

O que aprendemos?

Bem, estávamos preocupados que os candidatos ficassem nervosos. Dois entrevistadores. Um problema real que acompanhou o dia com dados reais. Nós não deveríamos ter sido. Praticamente todos os candidatos deram feedback não solicitado de que esse sistema era único e realmente os ajudou a entender nossos negócios e a equipe. Até mesmo os candidatos que não receberam uma oferta gostaram do processo de entrevista e entenderam por que não fizemos a oferta.

Continue evoluindo o processo

Nós aprendemos que tínhamos algumas lacunas. Por exemplo, nossa equipe de PM é notavelmente técnica. Muitos dos PMs verificam o código nos produtos de produção. Isso faz sentido para nós: nossos clientes são desenvolvedores, por isso é útil ter o tipo de entendimento do cliente que vem da criação de software. Mas não tivemos um bom lugar nesse processo para nos aprofundarmos nas habilidades técnicas de um candidato. Então, adicionamos um segmento de entrevista para ter uma interação mais técnica.

Logística

Aprendemos que esse processo é difícil na logística de entrevistas padrão. Como um exemplo, como o candidato está trabalhando no mesmo problema e escrevendo coisas em quadros brancos dos quais precisará depois, precisamos ter um espaço dedicado (uma sala de conferência ou sala de foco) para o candidato, e os entrevistadores vão para o candidato.

Entrevista é "cara"

Aprendemos que a entrevista é “cara”. Ao ter duas pessoas em cada entrevista, estávamos dobrando o tempo e o comprometimento das pessoas e aumentando dramaticamente a complexidade do agendamento. No entanto, depois de algumas reclamações iniciais sobre a despesa, todos na equipe começaram a ver os benefícios, como mais pessoas na equipe que atendem às nossas novas contratações em potencial. Então, nós estávamos dispostos a pagar o preço.

Em última análise, o objetivo de um processo de contratação é trazer grandes pessoas para a equipe ou empresa – para ter certeza de que elas se encaixam e terão sucesso, e para criar uma ótima experiência para elas, de modo que elas queiram participar. Um candidato que tinha ofertas concorrentes de nós e algumas outras grandes empresas de tecnologia de Seattle escolheu nossa equipe especificamente porque gostou muito desse processo. Ela passou a ser uma das nossas primeiras candidatas durante a fase de experimentação e ela ainda está aqui e indo muito bem, assim como muitos dos candidatos que contratamos, então eu diria que estamos indo muito bem – ainda estamos aprendendo, mas o resultado até agora superou nossas expectativas.

Repensando a forma como entrevistamos na divisão de desenvolvedores da Microsoft

John Montgomery Blocked Desbloquear Seguir Seguindo 14 de dezembro

Há alguns anos, tive uma série de pequenas epifanias. Eu tinha acabado de conversar com minha equipe sobre como iríamos mudar a função de gerente de programa – os comportamentos com os quais iríamos trabalhar. Coisas como menos foco no backlog, mais no negócio; menos ênfase em “conhecer” e mais em “aprender e questionar”; e mais foco em engajar clientes 1: 1 em escala e menos em dados agregados. Queríamos trazer pessoas para a equipe que nos ajudassem a mudar para essa cultura, mas ainda estávamos fazendo as mesmas perguntas e usando o mesmo estilo de entrevista. Então, nós repensamos a forma como fizemos as entrevistas e criamos algo que funciona para nós.

Agora que estamos fazendo isso há um tempo, achamos que valeria a pena compartilhar um pouco do que fizemos e do que aprendemos.

Epifania 1: Ainda estamos fazendo perguntas desatualizadas (e ineficazes)

A primeira epifania veio após o lançamento da mudança para o papel de PM e percebemos que ainda estávamos fazendo as mesmas perguntas da entrevista que pedimos durante a última década ou mais. As perguntas não faziam sentido quando tentávamos encontrar pessoas que trouxessem diferentes habilidades e pontos de vista para a equipe. (Nota: eu comecei na Microsoft quando ainda estávamos fazendo perguntas sobre o porquê de tampas de bueiros serem redondas, quantas bolas de pingue-pongue enchem um 747, e como reverter uma lista de links. Em 20 anos aqui, eu ainda tenho que escrever o código para reverter uma lista vinculada (copiar e colar alguém?) ou preencher um 747 com qualquer tipo de bola.

Mais do que isso, às vezes dois entrevistadores fazem a mesma pergunta básica sem querer. Mesmo quando coordenávamos as áreas temáticas da entrevista, nos apoiamos no mesmo catálogo central de perguntas dos entrevistadores. Algumas perguntas – as questões baseadas no comportamento – não eram terríveis, mas não estávamos sendo particularmente eficazes em como as empregamos.

Epifania 2: Nem todo mundo faz o seu melhor trabalho em situações aceleradas e de alta pressão

A segunda epifania veio durante uma reunião. Idéias estavam voando rápido, as pessoas estavam pisando nas frases um do outro tentando colocar sua ideia na conversa, e nós estávamos nos preparando rapidamente para uma decisão importante. Pelo menos, tenho certeza de que seria importante – eu estava distraído por uma questão de cliente e estava falando com o gerente de contas e a equipe de engenharia para soltar um cliente. Essa é outra história. De qualquer forma, a reunião foi construída, e um dos participantes – um PM da minha equipe que é excepcionalmente inteligente e bastante sossegado – disse, na verdade: “Acabei de pesquisar na internet por informações sobre o assunto e, sim, essa ideia não vai funcionar. Ela era mais gentil do que isso. Mas o momento aha para mim foi que nem todo mundo faz bem nessas sessões de brainstorming aceleradas. Muitas pessoas (inclusive eu) preferem sentar-se com uma xícara de café e alguns dados e tentar pensar sobre as coisas. Mais do que isso, houve quase zero vezes na minha carreira em que tomamos uma decisão importante sem nos afastarmos por algum tempo e olhando para a ideia com novos olhos, novos dados e novas pesquisas com clientes.

Mas isso é o que a maioria das entrevistas foi: em ritmo acelerado, como rapidamente você pode chegar a uma solução para um problema em que nunca viu situações.

Epifania 3: A melhor maneira de ver como alguém trabalha é trabalhar com eles

A terceira epifania veio quando eu estava conversando com algumas de nossas equipes de engenharia sobre como eles estavam trazendo pessoas para suas equipes. A Divisão de Desenvolvedores faz muito trabalho de código aberto (.NET Core, VS Code e TypeScript entre os muitos projetos). Nossas equipes de desenvolvedores começaram a trabalhar com candidatos para resolver um bug ou recurso como parte do processo de entrevista. Foi um esforço colaborativo com o candidato e a equipe trabalhando juntos para resolver um problema real.

Escrevendo uma ideia para baixo e repetindo

Como "escrever é pensar", escrevi um e-mail para mim mesmo sobre como as entrevistas poderiam funcionar de maneira diferente para minha equipe. Depois compartilhei as ideias com muitas pessoas em torno da equipe e começamos a iterar. Pessoas como Karen Ng , Amanda Silver , Cindy Alvarez , Nathan Halstead , Anthony Cangialosi , Jeff McAffer , Jessica Rich, Travis Lowdermilk e muitos outros participaram, repetiram e testaram.

Quando estávamos prontos para lançá-lo, começamos pequenos e continuamos aprendendo, iterando e depois expandindo. Agora, esta estrutura (que chamamos de “estrutura de entrevista alternativa” porque nenhum de nós é particularmente talentoso em nomear as coisas) é a nossa prática padrão – uma que continuamos refinando e aprendendo – e funciona muito bem para nós.

Aqui estão algumas das coisas que fizemos de forma diferente.

Compartilhe a entrevista com antecedência

Para começar, deixamos o candidato saber com alguns dias de antecedência como será o dia da entrevista e em qual problema estaremos trabalhando. Damos a eles tempo para fazer sua própria pesquisa e pensar sobre isso. Não é como ir ao trabalho todo dia é uma surpresa, então por que deveria ser uma entrevista?

Use um problema real

Em segundo lugar, nos deparamos com um problema real que a equipe está tentando resolver – melhorando a satisfação, aumentando a retenção, aumentando o uso de um serviço ou recurso. O fato de ser um problema real no qual estamos trabalhando ajuda a promover uma conversa colaborativa.

Dar acesso aos dados

Terceiro, damos ao candidato acesso às mesmas informações de que estamos trabalhando, e durante a entrevista eles estão livres para pesquisar na internet ou pedir mais dados. Muitas vezes fornecemos ao candidato nossa pesquisa com o cliente, dados de uso, projetos e modelos – quase tudo que temos.

Torná-lo interativo

Em quarto lugar, tornamos as entrevistas interativas. Nós não estamos fazendo perguntas. Temos um problema para resolver juntos, então vamos trabalhar da maneira que trabalharemos quando você estiver aqui e estamos trabalhando nesse problema específico.

Siga um único cenário

Em quinto lugar, seguimos um único cenário / problema ao longo do dia e levamos o candidato a uma jornada similar que os PMs passam pelo problema do cliente ou do negócio, entendendo o trabalho a ser feito pelo cliente, projetando a solução, trazendo a solução nas mãos do cliente e, finalmente, levá-los a usá-lo e amá-lo. Cada entrevista se concentra em uma fase diferente do processo.

Par entrevistadores

Em sexto lugar, juntamos os entrevistadores. Em vez de ter entrevistas individuais, trazemos duas pessoas da equipe para cada entrevista. Nosso motivo original era treinar mais entrevistadores, mas ter duas pessoas na sala tinha outros benefícios. A conversa não só foi mais dinâmica com vários colaboradores, mas também nos deu a oportunidade de ouvir várias perspectivas sobre a mesma conversa. Nem todo mundo ouve conversas da mesma maneira, então nos deu uma maneira de colocar um alerta sobre o preconceito inconsciente na mesma conversa.

Mantenha o feedback até o final

Em sétimo lugar, temos feedback entre os entrevistadores até o final do dia. Queríamos que cada entrevistador julgasse o candidato com base apenas nos méritos de sua conversa – e não na opinião dos entrevistadores que vieram antes deles. Nós dizemos aos entrevistadores para não sinalizar aos outros se eles estavam inclinados a recomendar a contratação de alguém ou não. Eles entregam o candidato para o próximo entrevistador e dão um resumo do que aprendemos na sessão anterior. No final do dia, todos ao mesmo tempo fazem sua recomendação e explicam um pouco sobre o que viram / ouviram que levou a essa conclusão.

Dê um feedback sobre o processo também

Oitavo, ao final de cada ciclo de entrevistas, não apenas discutimos o que aprendemos em nosso tempo com o candidato, mas o que funcionou ou não funcionou no processo. Nós alimentamos isso de volta ao processo para melhorar.

Tenho certeza de que havia alguns outros aspectos do processo que estou esquecendo, mas esses oito eram os grandes.

O que aprendemos?

Bem, estávamos preocupados que os candidatos ficassem nervosos. Dois entrevistadores. Um problema real que acompanhou o dia com dados reais. Nós não deveríamos ter sido. Praticamente todos os candidatos deram feedback não solicitado de que esse sistema era único e realmente os ajudou a entender nossos negócios e a equipe. Até mesmo os candidatos que não receberam uma oferta gostaram do processo de entrevista e entenderam por que não fizemos a oferta.

Continue evoluindo o processo

Nós aprendemos que tínhamos algumas lacunas. Por exemplo, nossa equipe de PM é notavelmente técnica. Muitos dos PMs verificam o código nos produtos de produção. Isso faz sentido para nós: nossos clientes são desenvolvedores, por isso é útil ter o tipo de entendimento do cliente que vem da criação de software. Mas não tivemos um bom lugar nesse processo para nos aprofundarmos nas habilidades técnicas de um candidato. Então, adicionamos um segmento de entrevista para ter uma interação mais técnica.

Logística

Aprendemos que esse processo é difícil na logística de entrevistas padrão. Como um exemplo, como o candidato está trabalhando no mesmo problema e escrevendo coisas em quadros brancos dos quais precisará depois, precisamos ter um espaço dedicado (uma sala de conferência ou sala de foco) para o candidato, e os entrevistadores vão para o candidato.

Entrevista é "cara"

Aprendemos que a entrevista é “cara”. Ao ter duas pessoas em cada entrevista, estávamos dobrando o tempo e o comprometimento das pessoas e aumentando dramaticamente a complexidade do agendamento. No entanto, depois de algumas reclamações iniciais sobre a despesa, todos na equipe começaram a ver os benefícios, como mais pessoas na equipe que atendem às nossas novas contratações em potencial. Então, nós estávamos dispostos a pagar o preço.

Em última análise, o objetivo de um processo de contratação é trazer grandes pessoas para a equipe ou empresa – para ter certeza de que elas se encaixam e terão sucesso, e para criar uma ótima experiência para elas, de modo que elas queiram participar. Um candidato que tinha ofertas concorrentes de nós e algumas outras grandes empresas de tecnologia de Seattle escolheu nossa equipe especificamente porque gostou muito desse processo. Ela passou a ser uma das nossas primeiras candidatas durante a fase de experimentação e ela ainda está aqui e indo muito bem, assim como muitos dos candidatos que contratamos, então eu diria que estamos indo muito bem – ainda estamos aprendendo, mas o resultado até agora superou nossas expectativas.