São Francisco humaniza a experiência em saúde

FUSE Corps Blocked Unblock Seguir Seguindo 2 de janeiro

Por Gauri Gadgill, escritor colaborador do FUSE

O setor de saúde está sendo interrompido por grandes mudanças no mercado. Com os avanços da tecnologia, além de muitas outras opções de cobertura, os clientes agora têm expectativas muito maiores de qualidade de atendimento.

Em resposta, a San Francisco Health Network (SFHN) tem trabalhado para melhorar sua experiência com o paciente. Um braço do Departamento de Saúde Pública de San Francisco, SFHN é composto de primárias, especialidades, saúde mental e serviços de emergência, incluindo um hospital de cuidados intensivos e centro de trauma, um hospital especializado em enfermagem e reabilitação e mais de 35 ambulatórios a cidade. O SFHN também administra serviços de desordem do uso de substâncias, um programa de saúde carcerário e uma série de serviços de saúde para os desabrigados. No geral, a rede atende um em cada oito moradores – mais de 100.000 pessoas por ano – incluindo 42% dos pacientes da cidade de Medi-Cal e Medicaid. Muitos de seus clientes são de baixa renda e, como o sistema de rede de segurança da cidade e do condado, o SFHN presta atendimento a todos, independentemente da capacidade de pagamento.

Com uma rede tão extensa e um número crescente de pacientes, manter uma experiência de cliente positiva e consistente nas instalações da SFHN tem sido um desafio.

Durante os últimos anos, o SFHN treinou funcionários sobre os princípios de excelência em serviços e comunicações centradas em relacionamentos, e implementou pesquisas de satisfação de pacientes.

Mas o SFHN sabia que precisava fazer mais. Para elaborar e implementar uma abordagem ao serviço centrado no paciente, os líderes da organização reuniram um Conselho Consultivo de Experiência de Cuidados (Care Experience Advisory Council – CEAC) com representantes do SFHN. Os líderes também fizeram uma parceria com o colega executivo da FUSE, Cori Schauer , que ajudou a estruturar o CEAC para a funcionalidade ideal. Além disso, Schauer trabalhou para determinar os pontos fortes e fracos do sistema SFHN, a fim de recomendar maneiras de melhorar.

Enquadrando os Problemas

Para compreender este vasto e diversificado ecossistema, Schauer empregou uma abordagem de design centrada no ser humano, que analisa as questões sob a perspectiva das pessoas envolvidas e cria soluções baseadas em suas preocupações. Essa abordagem ajudou-a a identificar necessidades, estruturar problemas e explorar possíveis soluções para pacientes e funcionários.

Schauer começou observando e entrevistando equipes de experiência do paciente nos dois hospitais do SFHN e em várias instalações de cuidados primários e especializados. A partir dessas entrevistas, surgiram dois insights importantes que moldaram sua abordagem ao resto da irmandade. Primeiro, a forma como o feedback é coletado através da SFHN é isolada e não uniforme, então ninguém foi capaz de ver o quadro geral de como a SFHN fez – ou não – atender às necessidades dos pacientes. Isso também significa que a equipe do SFHN não conhecia a experiência de um paciente viajando pela rede, especialmente de um departamento para outro, como de atendimento primário a especialidade.

Em segundo lugar, cada instalação tinha uma cultura única, que resultou em diversas prioridades para a experiência do paciente em toda a rede. A população de pacientes e as prioridades em uma instituição de longa permanência, por exemplo, eram diferentes de um ambiente de sala de emergência. Schauer conseguiu identificar os pontos fortes exclusivos de cada uma das equipes de atendimento, mas também observou que as diferenças nas culturas às vezes resultavam em silos e conflitos entre várias partes da rede.

Armada com esse conhecimento, Schauer queria entender as necessidades específicas, então ela conduziu uma pesquisa etnográfica, entrevistando pacientes e funcionários e realizando 29 horas de observações na clínica e trabalho sombreado. Como se viu, entrevistar pacientes não foi tarefa fácil; as leis de privacidade não permitiam o acesso a arquivos de pacientes ou registros de saúde, e as informações de contato de muitos pacientes não eram precisas. No entanto, ela finalmente conseguiu uma lista de 30 pessoas para entrar em contato.

Schauer descobriu que os pacientes tendem a ter problemas crônicos de saúde, que em alguns casos são agravados por problemas de saúde mental ou abuso de substâncias. Além disso, os pacientes com problemas crônicos de saúde tiveram um tempo especialmente difícil de entender como e quando acessar médicos diferentes em toda a rede. Esses pacientes também relataram que a transferência da atenção primária para a especialidade os deixava com a sensação de que estavam iniciando o processo de cuidados mais uma vez, com novos médicos fazendo as mesmas perguntas para outro conjunto de papéis. Quanto mais difícil o processo, menos satisfeitos e, finalmente, mais desconfiados os pacientes do sistema se tornavam. As experiências dos pacientes também foram influenciadas por sua compreensão dos problemas de saúde, suas crenças culturais e uma variedade de fatores socioeconômicos, incluindo renda, local de residência e educação.

Da equipe, Schauer descobriu que eles tinham dificuldade em fornecer feedback uns aos outros, especialmente se eles cruzavam departamentos ou funções. Por exemplo, um assistente médico não se sentiu à vontade para fornecer feedback aos médicos sobre como lidavam com as interações do paciente, porque “eles são médicos, e eu não sou”. Da mesma forma, os médicos não achavam que poderiam fornecer feedback direto membros da equipe, porque os médicos não queriam quebrar as regras do sindicato indo ao redor de um gerente. A equipe também discutiu o que eles chamam de “esgotamento”. Embora expostos ao trauma diariamente, a equipe estava fazendo pouco para lidar com os efeitos pessoais desse trauma. O resultado foi o que eles chamaram de burnout rápido, o que levou a um menor tempo de ânimo e, em alguns casos, interações negativas com os pacientes.

A abordagem

Equipado com essas descobertas, Schauer determinou que seu foco deveria ser ajudar a SFHN a melhorar as transições de pacientes, durante as quais culturas e processos díspares freqüentemente aumentariam os estressores para os pacientes. Além disso, ela forneceu à equipe do SFHN insights de suas entrevistas com pacientes para ajudá-los a entender a experiência do paciente. Como tal, Schauer concebeu as seguintes prioridades e recomendações.

Use a visualização para ver o quadro geral : Schauer criou um mapa da jornada do paciente, que forneceu um esboço visual dos passos e emoções que os pacientes experimentam quando procuram cuidados. O mapa foi a primeira vez que o SFHN viu como era para um paciente viajar pela rede e fazer a transição entre médicos e departamentos. Foi de abrir os olhos. SFHN foi capaz de ver os altos e baixos emocionais do processo e onde não estava atendendo às necessidades de seus pacientes. Em um exemplo, os pacientes que esperaram meses pela cirurgia receberam aviso de duas semanas de que seus procedimentos teriam que ser movidos, atrasando as cirurgias por vários meses adicionais e resultando em grande estresse.

"A jornada do paciente foi como ter uma outra voz na mesa que falou sobre a importância da experiência do paciente", disse Amy Peterson, gerente de experiência de cuidados na atenção primária. “Cori introduziu um novo vocabulário e uma nova maneira de apresentar informações. As visualizações e o mapa da experiência do paciente pareceram muito baseados em evidências e ofereceram uma perspectiva prática sobre a melhoria de um fluxo de trabalho específico. ”Além disso, a interação direta de Schauer com pacientes ajudou muitos deles a resolver problemas, a ter mais esperanças e a perceber que a agência está lado.

Soluções de co-design: A Schauer realizou uma série de oficinas de design participativo com a equipe de cuidados primários, fornecendo-lhes as ferramentas para desenvolver conselhos consultivos de pacientes e incorporar feedback regular do paciente em seu fluxo de trabalho. Em um dos hospitais, Schauer aproveitou um conselho de pacientes para realizar oficinas de ideação. Mas, em vez de seguir o formato típico do conselho, que consistia em levantar as queixas dos pacientes, ela incentivou os pacientes a identificar oportunidades para melhorar sua permanência. Muitas das sugestões, como reconhecer feriados significativos (Dia de los Muertos, por exemplo) e permitir que os pacientes ajustassem a temperatura da água em seus quartos, exigiam apenas pequenos ajustes por parte da equipe. Mas eles proporcionaram impacto desmedido na experiência do paciente, contribuindo para seu senso de dignidade e felicidade. Schauer também forneceu orientação sobre práticas padrão para solicitar feedback, como formulários de consentimento, compensação ou outros incentivos para a participação do paciente.

Este mapa de processo para melhorar a experiência do paciente ilustra onde foram necessárias transições mais suaves entre os diferentes serviços dentro da rede de saúde.

Entenda as diferenças do departamento: para corrigir um problema, ele precisa ser entendido. Assim, Schauer compartilhou suas descobertas com as várias equipes de experiência de cuidado sobre as maneiras pelas quais as diferenças culturais, tanto reais quanto percebidas, poderiam afetar a colaboração. Os resultados foram bem recebidos. "Um aspecto menos tangível, mas importante deste projeto foi ter Cori trabalhando em toda a rede para preencher alguns dos silos históricos que temos", disse a Dra. Alice Chen, diretora médica do SFHN. “O compartilhamento cruzado e a adoção de uma estrutura comum foi uma mudança cultural positiva”.

Tornar real: muitas das recomendações de alto nível da Schauer foram entregues ao CEAC, o grupo encarregado de desenvolver uma estrutura de toda a rede para a experiência de atendimento. Os tempos de reunião foram formalizados e Schauer foi capaz de facilitar uma sessão de estratégia na qual os membros do CEAC identificaram e priorizaram suas metas e objetivos para o próximo ano, o que incluiu a padronização do processo de reclamação em toda a rede.

Impacto e Insights

Um aspecto intangível, mas impactante, da comunhão de Schauer foi uma mudança na mentalidade do SFHN. Ao introduzir o SFHN em estratégias e práticas de design centradas no ser humano, Schauer demonstrou o valor da pesquisa do usuário e do design thinking, o que levou a SFHN a criar duas posições internas de design de serviços financiadas por uma concessão estadual de Cuidados Pessoais Integrais. O objetivo desses cargos é ajudar as populações mais vulneráveis da cidade a navegar no sistema de saúde.

“Cori nos encorajou a tentar algo novo sem o medo de 'Isso pode não funcionar'. Vindo do setor privado, ela trouxe a mentalidade de "Experimente e, se falhar, tente outra coisa". O ambiente de saúde é muito conservador, mas falta algo que vai resultar em falta de regulamentação ou morte, Cori nos mostrou que não há problema em tentar uma nova ideia ”, disse Quoc Nguyen, administrador hospitalar assistente do Hospital Laguna Honda e Centro de Reabilitação.

A experiência do paciente pode percorrer um longo caminho para melhorar os resultados gerais de saúde. Ao projetar uma estrutura para mudar a abordagem do SFHN ao atendimento ao paciente, Schauer ajudou a levar a organização aos mais altos níveis de atendimento centrado no paciente. Como resultado, o SFHN está agora mais colaborativo e bem posicionado para continuar com sua missão de ajudar todos os san franciscanos a viver vidas vibrantes e saudáveis.