Suas capacidades precisam de uma estratégia: Escolhendo e desenvolvendo as pessoas certas para cada ambiente

BCG Henderson Institute Blocked Unblock Seguir Seguindo 11 de janeiro

Por Martin Reeves , Frida Polli, TejPavan Gandhok, Lewis Baker, Hen Lotan e Julien Legrand

Foto de Classen Rafael

As empresas hoje estão competindo em um conjunto cada vez mais diversificado de ambientes: em múltiplas dimensões, a gama de condições enfrentadas por diferentes empresas aumentou dramaticamente desde os anos 80. A estratégia não pode ser de tamanho único: para ter sucesso no mundo de hoje, líderes deve entender como combinar sua abordagem de estratégia e implementação com o ambiente específico de cada negócio.

Na pesquisa anterior do BCG, Sua estratégia precisa de uma estratégia , identificamos cinco tipos distintos de ambientes de negócios que exigem sua própria abordagem de estratégia e execução:

Clássico Para mercados previsíveis: analise os drivers, planeje suas ações e execute essas ações para obter êxito.

Adaptativo Para mercados que são imprevisíveis: Varie seu Apostas, selecione as mais promissoras e amplie -as rapidamente para detectar e capitalizar as oportunidades emergentes.

Visionário. Para mercados que podem ser previstos e moldados: visualize o futuro, construa uma empresa que possa perseguir a visão definida e persista quando inevitavelmente alcançar barreiras.

moldando. Para mercados que podem ser moldados, mas não previstos: envolva um ecossistema mais amplo de parceiros, orquestre suas ações e co-evolua em conjunto.

Renovação Para mercados e situações adversas: reaja imediatamente, economize recursos e, em seguida, gire para crescer .

Uma vez que a organização tenha identificado a abordagem conceitual correta para a estratégia, ela precisa entender quais recursos específicos são necessários para executar e como eles podem ser identificados. Uma maneira de fazer isso é alavancar o poder dos jogos para medir e desenvolver habilidades de forma consistente e econômica. Ao usar jogos projetados para medir o desempenho e o comportamento em diferentes cenários, em combinação com inteligência artificial e teorias da neurociência, as empresas podem identificar e desenvolver a liderança certa para cada ambiente estratégico.

Para entender o poder de uma abordagem baseada em jogos e identificar os traços que melhor preveem o sucesso em diferentes ambientes, o BCG Henderson Institute , o pymetrics e o prof. Gandhok, da Indian School of Business, colaborou para estudar as habilidades de estratégia e perfis de neurociência de ~ 360 estrategistas com diversas origens em diferentes regiões geográficas. Descobrimos que os diferentes traços cognitivos e emocionais (também conhecidos como medidas cognitivas da neurociência) são capazes de prever com sucesso o sucesso em diferentes ambientes de negócios simulados, e que apenas alguns indivíduos conseguiram um bom desempenho em todos os ambientes. Isso demonstra que o que é preciso para ser um bom estrategista depende muito do contexto – portanto, as empresas precisam entender as habilidades exclusivas de estratégia necessárias para cada ambiente, desenvolver a base de talentos correta e adotar uma abordagem orientada por dados para o gerenciamento e desenvolvimento de talentos.

Diferentes medidas de neurociência cognitiva predizem o desempenho em cada ambiente

Nosso estudo de habilidades de estratégia e traços cognitivos e emocionais é extraído de dois conjuntos diferentes de jogos. Nos jogos de estratégia, desenvolvidos pelo BCG Henderson Institute , os jogadores operam uma “barraca de limonada” virtual, enfrentando condições que simulam um dos cinco tipos diferentes de ambientes de negócios. Os jogadores são pontuados com base em quão bem eles podem implantar as habilidades certas para cada ambiente (por exemplo, análise e planejamento no jogo Clássico ou experimentação no jogo Adaptável).

Nosso estudo de medidas de neurociência cognitiva é baseado em uma série de jogos desenvolvidos por pymetrics . Nesses jogos, os jogadores enfrentam desafios que testam seus traços cognitivos ou emocionais subjacentes (por exemplo, tentar encher um balão virtual até pouco antes de seu ponto de ruptura como um teste de aversão ao risco). Os jogadores são avaliados em 91 medidas de neurociência cognitiva com base em suas ações em cada jogo. (Veja a barra lateral para mais detalhes sobre cada conjunto de jogos.)

Ao coletar as pontuações de cada jogador em ambos os conjuntos de jogos, criamos um conjunto de dados exclusivo que combina as medidas de neurociência cognitiva e as habilidades estratégicas dos estrategistas. Usando análise multivariada, identificamos as medidas de neurociência cognitiva mais correlacionadas com o sucesso em cada tipo de ambiente de estratégia. Descobrimos que certas medidas de neurociência cognitiva eram sinais confiáveis de habilidades estratégicas – mas, o mais importante, os traços necessários para obter sucesso eram diferentes entre os ambientes. Abaixo, descrevemos alguns dos traços mais proeminentes para demonstrar como eles contribuem para o sucesso nos diferentes ambientes estratégicos. A lista completa de características estatisticamente significativas está incluída na exibição 2.

Em ambientes clássicos, os traços mais importantes incluem:

Orientado para detalhes: especialista em coletar, reunir, visualizar e analisar informações em detalhes.

Bom em planejamento: excelência no desenvolvimento de um plano estruturado, estabelecendo passos específicos para um objetivo.

Focado: capaz de filtrar o ruído e manter a atenção em tarefas específicas.

Em ambientes previsíveis e estáveis, a abordagem ideal para a estratégia envolve a análise dos principais impulsionadores do desempenho e a execução de um plano para resolvê-los. Não é de surpreender que os melhores estrategistas nesses ambientes sejam capazes de conduzir análises detalhadas, criar planos lógicos e permanecer focados neles.

Os traços mais importantes em ambientes adaptativos incluem:

Bom em multitarefa: capaz de lidar com várias tarefas simultaneamente.

Rápido para avaliar oportunidades: capaz de avaliar situações rapidamente.

Aberto a tentativa e erro: disposto a experimentar ações diferentes, apesar de entender que a falha pode ocorrer.

Em ambientes mais imprevisíveis, os estrategistas devem ser capazes de gerenciar um “portfólio de apostas”. À medida que novas oportunidades surgem e novas informações sobre elas são reveladas, estrategistas eficazes rapidamente selecionam e escalam os bem-sucedidos em um processo de tentativa e erro.

Os traços mais importantes em ambientes visionários incluem:

Boa memória: forte capacidade de recordar detalhes de experiências passadas.

Seguro de si: confiante em suas declarações e ações.

Autocrítica: freqüentemente questionando e reavaliando o comportamento de alguém.

Em ambientes previsíveis e maleáveis, os estrategistas devem vislumbrar novas possibilidades, que podem se basear em experiências passadas. Então eles devem construir a empresa para tornar essa visão uma realidade, o que requer um equilíbrio de autoconfiança para persistir com a visão, bem como a autocrítica, para questionar quando uma mudança de tática é necessária para alcançá-la.

As características mais importantes nos ambientes Shaping incluem:

Recíproco: disposto a dar e a receber.

Deliberado: age de forma consciente e intencional.

À vontade com a ambiguidade: capaz de agir e decidir sobre informações parciais.

Ambientes imprevisíveis e maleáveis exigem confiança mútua e reciprocidade entre as partes interessadas. Embora a base para os ecossistemas produtivos deva ser estabelecida com cuidado e deliberadamente, os ecossistemas evoluem organicamente, exigindo que os estrategistas se sintam confortáveis com a ambigüidade que resulta de um controle apenas parcial.

As características mais importantes em ambientes de renovação incluem:

Resiliente: capaz de suportar condições difíceis.

Rápido de executar: rápido na condução de decisões em ações.

Motivado por recompensas maiores: filtra oportunidades de baixo valor .

Ambientes e circunstâncias adversas exigem que os estrategistas sejam resilientes para manter seu foco diante de uma crise. Movimentos ousados e pragmáticos são frequentemente necessários para restaurar a viabilidade, e a velocidade de ação pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Juntos, esses conjuntos de características demonstram a paleta de habilidades com a qual as empresas precisam pintar para definir e executar a estratégia com eficiência (Figura 1). O conjunto ideal de habilidades para estrategistas varia significativamente em cada ambiente.

A ambidestria é rara, mas pode ser alcançada

À medida que o mundo dos negócios se torna mais diversificado, as empresas têm mais probabilidade de enfrentar mudanças nos ambientes estratégicos ao longo do tempo, mas podem enfrentar diferentes ambientes simultaneamente. Portanto, os estrategistas ideais não devem apenas ter as habilidades para ter sucesso em um ambiente, mas devem ser capazes de dominar múltiplos – em outras palavras, eles devem ser ambidestros .

No entanto, estrategistas verdadeiramente ambidestros são bastante escassos, abrangendo cerca de 2% da população que estudamos.² (Coincidentemente, pesquisas anteriores da BCG descobriram que aproximadamente a mesma parcela de empresas são ambidestras). Embora as empresas possam ter historicamente concebido o “estrategista” Como um arquétipo singular, nossos resultados mostram que, na realidade, a maioria dos estrategistas tem perfis e pontos fortes distintos, permitindo que eles se sobressaiam em contextos estratégicos específicos.

Quanto a cada um dos cinco ambientes estratégicos individualmente, analisamos as medidas de neurociência cognitiva mais comuns entre os estrategistas mais ambidestros. Não é de surpreender que o perfil dos estrategistas ambidestros combina traços que eram importantes em cada ambiente, incluindo ser bom no planejamento, aberto a tentativa e erro, autocrítico, deliberado e seguro de si. (Ver Figura 2)

Testes de personalidade tradicionais não são muito preditivos de habilidades de estratégia

Atualmente, muitas organizações usam testes de personalidade para analisar as preferências, características e comportamentos dos indivíduos, com o objetivo de avaliar sua adequação a uma equipe ou empresa. É plausível que esses perfis psicológicos também possam ser usados para avaliar como as habilidades e capacidades dos estrategistas correspondem a seus papéis. Mas os testes de personalidade diferem consideravelmente das medidas neurocientíficas cognitivas, tanto nos traços medidos quanto no método de medição. Os dados derivados dos instrumentos de neurociência cognitiva provêm da medição do comportamento objetivo, enquanto os testes de personalidade tradicionais medem o autorrelato de fenômenos de nível superior.

Para testar se os traços de personalidade também são úteis para determinar as habilidades de estratégia, avaliamos os participantes em dois perfis de personalidade proeminentes – o Big 5 e o Rational Experiential Inventory.³ Mais uma vez, usamos a análise de regressão para determinar a correlação de cada traço de personalidade nos cinco ambientes do jogo de estratégia.

Descobrimos que, diferentemente das medidas de neurociência cognitiva, os traços de personalidade dos Big 5 e REI não previram consistentemente as habilidades de estratégia.? Nossas descobertas indicam que a natureza inata e profundamente codificada das medidas de neurociência cognitiva é mais relevante quando se trata de fabricar e atuando nas decisões estratégicas que são necessárias para o sucesso em cada um dos cinco ambientes canônicos.

Todas as abordagens estratégicas podem ser aprendidas, embora a taxas diferentes

Se habilidades diferentes são necessárias para ter sucesso em cada ambiente de negócios, as empresas podem desenvolver essas capacidades treinando estrategistas para serem bem-arredondadas? A resposta depende de se as habilidades de estratégia podem ou não ser aprendidas e com que eficácia. Para entender o quão bem cada abordagem pode ser aprendida, medimos a taxa em que as pontuações dos participantes melhoraram em repetidas iterações do jogo de estratégia em cada ambiente.

Descobrimos que todas as abordagens podem ser aprendidas, mas com taxas muito diferentes (Figura 3). As habilidades de estratégia necessárias para ter sucesso em ambientes Clássicos e de Renovação foram aprendidas de forma relativamente rápida: Nesses ambientes, as pontuações dos jogadores aumentaram em média 15% e 13%, respectivamente, cada vez que repetiam o jogo de estratégia.? ter sucesso em Visionary, Adaptive, Shaping e ambientes foram muito mais desafiadores para melhorar através da prática, e masterização Ambidexterity foi o mais desafiador, com uma taxa de aprendizagem de cerca de 1%, que foi a melhoria média de pontuação entre dois jogos consecutivos durante os primeiros 10 jogos jogados em cada ambiente.

A diferença nas taxas de aprendizado reflete a dificuldade intrínseca da tomada de decisão em cada ambiente. Classical e Renewal têm um conjunto relativamente bem definido de alavancas para conduzir a estratégia e a execução. Ambientes clássicos são estáveis, então as alavancas necessárias para vencer o amanhã podem ser previstas a partir da análise daquelas que trabalharam ontem; Da mesma forma, dada a iminente ameaça à sobrevivência em ambientes de renovação, o fator chave para o sucesso inicial é um enfoque único na rápida restauração da viabilidade através de maior eficiência.

Em contraste, os ambientes Adaptativo, Visionário e Shaping são mais abertos: as ações em ambientes adaptativos têm resultados imprevisíveis; em ambientes visionários o mercado é maleável e não há precedentes; Os ambientes Shaping combinam os dois conjuntos de características. Consequentemente, é comparativamente mais difícil aprender a abordagem necessária para ter sucesso nesses ambientes. Por fim, Ambidestria exige ser capaz de lidar efetivamente com todos esses tipos de ambientes, introduzindo ainda mais complexidade.

À medida que as empresas procuram desenvolver seu talento, elas precisam levar em conta que aprender algumas habilidades é muito mais difícil do que outras, e devem incorporá-las em sua estratégia global de talentos. Por exemplo, as empresas podem procurar contratar pessoas com habilidades e experiência demonstradas em ambientes difíceis de aprender, como o Shaping, sabendo que as habilidades necessárias não podem ser facilmente adquiridas. Por outro lado, eles podem adotar uma abordagem mais orgânica para ambientes nos quais as habilidades necessárias podem ser mais facilmente aprendidas, como o Clássico.

Suas capacidades precisam de uma estratégia

À medida que as empresas reformulam sua estratégia e execução para se adequar a uma variedade de ambientes de negócios, é fundamental que elas adquiram, desenvolvam e aloquem os conjuntos de habilidades apropriados. Para ter sucesso, propomos uma abordagem de cinco etapas para gerenciar talentos estratégicos:

1. Diagnostique seu ambiente. Para determinar qual abordagem de estratégia seguir, as empresas precisam primeiro entender a natureza dos ambientes em que operam e competem. Em particular, a imprevisibilidade, maleabilidade e aspereza do ambiente têm implicações importantes para a abordagem apropriada à estratégia – e as habilidades necessárias para o sucesso. Em um clima de negócios em rápida mudança, no entanto, os líderes não podem contar com precedentes históricos – eles devem monitorar e diagnosticar constantemente se os ambientes que eles enfrentam mudaram.

Por exemplo, a Microsoft ajustou sua abordagem à computação em nuvem junto com as mudanças no ambiente. Como Satya Nadella explicou em seu livro sobre a transformação da empresa, no início a evolução do mercado de nuvem era imprevisível, então implantou uma abordagem adaptativa, fazendo várias apostas nos recursos de nuvem – dos quais alguns tiveram sucesso, como o Azure, enquanto outros falharam. À medida que a Microsoft ganhava mais espaço no amadurecimento do mercado de nuvem por meio de seus experimentos bem-sucedidos, logo percebeu que poderia moldar cada vez mais o mercado e, portanto, adotou um sistema de modelagem. abordagem. Isso envolvia a formação de um ecossistema mais amplo em torno de seus produtos em nuvem – incluindo parcerias com concorrentes como Google, Apple e Linux – utilizando efetivamente o poder da colaboração, como Nadella reconheceu quando disse: “Quando feito da maneira certa, a parceria cresce para todos”. ?

2. Implante o talento certo para diferentes desafios estratégicos em diferentes partes do negócio. Dada a diversidade de ambientes atuais, muitas organizações estão enfrentando diferentes tipos de circunstâncias ao mesmo tempo ou ao longo do tempo. Por exemplo, os negócios legados de uma empresa podem exigir uma abordagem clássica, enquanto suas ofertas mais recentes podem exigir, por exemplo, uma abordagem de modelagem. Dados os diferentes perfis de estratégia necessários para ter sucesso em diferentes ambientes, as empresas devem recrutar, reter e reorientar seus estrategistas de acordo com as habilidades necessárias em cada parte do negócio.

Para fazer isso de forma eficaz, as organizações precisam primeiro avaliar e fazer um balanço do seu conjunto de talentos. Somente por ter uma visão das habilidades inatas de seus funcionários (usando jogos para avaliar suas características de tomada de decisão) pode uma organização, em seguida, implantar funcionários de forma eficaz contra diferentes desafios estratégicos. Sem ter essa visão das habilidades inatas dos funcionários, as empresas correm o risco de colocar seus "estrategistas" em situações individualmente abaixo do ideal, onde podem não ter as habilidades necessárias para executar a abordagem necessária.

Um exemplo de empresa que emprega essa filosofia é a Zappos, varejista de roupas e sapatos on-line adquirida por US $ 1,2 bilhão pela Amazon em 2009. Um grupo dedicado na organização desenvolve um sistema de “crachás” concedidos aos funcionários com base em suas habilidades demonstradas. . "O que realmente estamos tentando fazer e entender é quais habilidades cada indivíduo tem na organização", disse seu principal Designer Organizacional , John Bunch. A empresa desenvolveu um “Mercado de Papéis” no qual os funcionários que procuram um projeto podem se inscrever para participar de equipes que buscam ajuda – que, por sua vez, usam os crachás para identificar os funcionários que melhor se adaptam ao trabalho. Ao utilizar eficazmente as habilidades dos funcionários em vários projetos, a Zappos adaptou-se com sucesso em um mercado em rápida mudança, alcançando um aumento anual de 75% nos lucros operacionais no primeiro ano de implementação do modelo.

3. Mantenha uma diversidade de habilidades em toda a organização. Nossa pesquisa mostrou que é altamente improvável que uma organização tenha muitos líderes ambidestros que possam ter sucesso em qualquer ambiente estratégico. Portanto, para garantir o sucesso em ambientes estratégicos heterogêneos, as empresas precisam ter um conjunto equilibrado de indivíduos com diferentes perfis de habilidades.

A Apple na era de Steve Jobs é um ótimo exemplo de abraçar uma diversidade de perfis de habilidades. Por exemplo, Tim Cook, então COO, liderou as partes clássicas da empresa (como gerenciamento da cadeia de suprimentos e manufatura) ao alavancar as habilidades de estratégia clássica – Cook descreveu a si mesmo como "engenheiro e analista de coração". Eddie Cue, então chefe de software e serviços de internet – incluindo produtos com casos de negócios incertos como o iCloud e a App Store – era conhecido por reconhecer e perseverar em meio a falhas , um traço necessário em ambientes adaptáveis: “Temos que ser honestos conosco mesmos. Não somos perfeitos e vamos cometer erros ”, disse Cue. Com os talentos certos implantados em seus diversos negócios, a Apple conseguiu impulsionar a eficiência e, ao mesmo tempo, desenvolver constantemente novos mecanismos de crescimento.

4. Ampliar as habilidades das pessoas para outros ambientes. As organizações precisam desenvolver um fluxo de talentos adequado para garantir um fornecimento contínuo de líderes que possam ter sucesso em diferentes ambientes. Com os ambientes de negócios mudando rapidamente – pesquisas anteriores do BCG mostraram que as empresas percorrem a matriz de compartilhamento de crescimento duas vezes mais rápido, em média, do que há 20 anos – as organizações precisam ampliar continuamente seus conjuntos de habilidades.

Nossa pesquisa mostrou que, embora as taxas variem, as habilidades de estratégia podem realmente ser aprendidas, indicando que programas de desenvolvimento apropriados podem ter um impacto real, pelo menos para alguns ambientes estratégicos. Não é comum que as empresas tenham programas de desenvolvimento de carreira que treinem explicitamente os futuros líderes a implantar várias abordagens estratégicas diferentes. Mas os líderes ambidestros são cada vez mais valiosos em diversos ambientes, por isso as empresas precisam desenvolver planos de carreira em diferentes ambientes, não apenas dentro de um deles.

Uma forma de alcançar um desenvolvimento de habilidades amplo é instituir um programa rotativo para gerentes, no qual futuros líderes assumem responsabilidades em uma variedade de unidades de negócios que exigem diferentes abordagens estratégicas. Por exemplo, o Alibaba institucionalizou essas mudanças regulares no nível da liderança da unidade de negócios. Como escreveu o ex-diretor de estratégia Ming Zeng, “o programa não apenas ajudou a desenvolver as habilidades dos principais talentos, mas também demonstrou em toda a organização o comprometimento da liderança com a flexibilidade organizacional”.

5. Teste e desenvolvimento de habilidades com base em dados mestres. Para implementar a estratégia de talentos proposta com sucesso, as empresas precisam de medições objetivas do talento e das habilidades dos indivíduos, inclusive em relação a desafios estratégicos que talvez ainda não tenham enfrentado. Adotar uma abordagem baseada em dados e tecnologia para o gerenciamento de talentos tem várias vantagens: primeiro, melhora a capacidade da empresa de combinar pessoas e situações, garantindo que a empresa tenha as habilidades certas para o sucesso em cada parte do negócio. Em segundo lugar, aumenta a velocidade com que as empresas podem combinar habilidades para desafios estratégicos. Isso é cada vez mais importante hoje, pois essas mudanças ocorrem com frequência crescente. Terceiro, ele fornece uma avaliação escalável de todo o conjunto de talentos, permitindo que os líderes identifiquem talentos relevantes das áreas periféricas da empresa para abordar as lacunas de habilidades. Quarto, a abordagem específica sugerida aqui usando jogos de estratégia e medidas de neurociência cognitiva é muito mais precisa do que as avaliações subjetivas de RH ou o teste de personalidade.