Teoria da Gestão, Parte 1: Gestão Pensativa e uma Estratégia Funcional

Kelsey Breseman Blocked Desbloquear Seguir Seguindo 12 de janeiro

Fazendo Propósito

Trabalhar em direção a um objetivo de longo prazo é uma proposta desafiadora. Você precisa ser capaz de se concentrar em muitos níveis para responder a perguntas como:

  • O que devo fazer hoje?
  • O trabalho que faço esta semana é proposital para os objetivos de longo prazo?
  • Estou trabalhando para objetivos valiosos de longo prazo?

Estas são todas as maneiras de perguntar: o trabalho que estou fazendo está certo? É a separação da questão “sou produtivo?” De “minha produtividade é importante?”

Esses são os tipos de perguntas que fazem sentido para entidades que se autodeterminam. Um exemplo importante é uma organização como uma empresa iniciante. O que uma empresa faz? O que deveria fazer? Como esse propósito se traduz em ação do dia-a-dia?

Gestão em uma empresa

Uma abordagem típica para uma empresa é separar os diferentes níveis de pensamento em funções separadas da empresa. Você tem os seus pensadores estratégicos de longo prazo (por exemplo, CEO), as pessoas que transformam estratégias de longo prazo em projetos concretos (por exemplo, equipe de Produto) e as pessoas que transformam esses projetos em tarefas cotidianas (por exemplo, gerentes de projeto).

Como taquigrafia, você pode definir esses níveis de pensamento pelos horizontes temporais:

Em cada nível de pensamento, a questão básica é a mesma: como vamos de onde estamos, para onde queremos estar?

O papel da administração é considerar constantemente: Estou fazendo o trabalho certo?

Frustrações na gestão

Gestão é muito difícil. Eu ouço reclamações de meus amigos o tempo todo sobre seus gerentes e frustrações de trabalho:

  • "Meu gerente não tem idéia do que eu faço, então eles definem os prazos errados."
  • “Eu tenho assim. Muitos. Reuniões! Eu nunca consigo fazer nenhum trabalho!
  • “Meu gerente assume que eu sempre demorarei mais do que o prazo, então eles me perguntam quanto tempo vai demorar, e então eles me dizem que querem que seja feito em um curto período de tempo, então eu digo, ok, eu vou tente, mas é claro que vou além do prazo, então o ciclo se repete. Eu gostaria que meu empresário confiasse em mim.
  • “O escopo do meu trabalho está sempre mudando, mas os prazos permanecem os mesmos, então é claro que nunca termino nada no prazo.”
  • "Eu não tenho idéia se o que estou fazendo tem algum valor real."
  • "Eu quero ser capaz de escolher o que eu trabalho, mas eu não quero gerenciar outras pessoas."

Minha seção transversal de experiência é distorcida: a maioria dos meus amigos são engenheiros que trabalham com tecnologia, especialmente com software. Um problema persistente neste campo é a promoção de engenheiros no gerenciamento – um campo para o qual um determinado engenheiro não tem treinado e pode ou não ter interesse.

Eu conheço engenheiros que são “promovidos” à gerência, mas descobrem que, embora agora tenham o poder de escolher seu trabalho (geralmente positivo), agora eles têm todas essas outras coisas (por exemplo, gerenciar outros e política interna). impede que eles façam o trabalho que escolheram.

Enquanto isso, as pessoas que podem ter treinado em administração (por exemplo, MBAs) muitas vezes têm dificuldade em gerenciar engenheiros. Os engenheiros podem não dar respeito a alguém que não entende as porcas e parafusos da tecnologia. Gerentes de fora do campo podem não saber como escopo adequadamente.

Acredito que muitos dos problemas do gerenciamento podem se originar (ironicamente) da falta de intencionalidade. O papel de um gerente é ser atencioso em nome da organização (“Estou fazendo o trabalho certo?”). Mas freqüentemente, não é assim que os gerentes percebem seus próprios papéis.

Um bom gerente, um gerente de pessoas tem uma dualidade de papéis. Ambos os papéis são orientados para objetivos e pensativos. Um gerente em uma estrutura organizacional pergunta: “Estou avançando as metas da minha organização?” Um gerente de outros humanos pergunta: “Meu pessoal está implantado apropriadamente por suas habilidades, crescimento e satisfação?”

Essas questões vitais são muitas vezes incorporadas pelo trivial: “A minha equipe está cumprindo prazos estabelecidos?” “Estamos seguindo o protocolo?”

Estes são sintomas do ditado “o que é medido, é gerenciado”. Um gerente é normalmente considerado bem-sucedido se sua equipe produz um trabalho confiável, de acordo com o orçamento.

É fácil ver o valor da gestão sob essa luz, porque é fácil medir o sucesso ou o fracasso dessas metas. Mas a administração é um problema humano, um problema complicado e um problema de propósito.

A execução bem-sucedida de um projeto deve ser o resultado natural de uma equipe funcional. Uma equipe funcional é uma equipe de indivíduos de valor, dada a finalidade. Um bom gerente ajuda a equipe gerenciada ajudando-os a entender o contexto dos desafios que eles recebem e, então, sair do caminho.

Somos todos adultos aqui

Eu acredito firmemente na intencionalidade. Eu não acho que importa se você tem scrum todas as manhãs ou nunca; se você inserir tickets em um sistema Jira totalmente definido com níveis de dificuldade definidos ou se você trocar tarefas em post-its na parede. Você pode ter reuniões todos os dias da semana, ter um dia livre de reuniões ou não ter reuniões. Com uma execução cuidadosa, tudo isso poderia funcionar.

Há apenas uma coisa que importa: você sabe por que está fazendo o que faz?

O gerenciamento sem pensamentos parece:

  • Um gerente que de cima para baixo atribui trabalho e prazos sem discussão com o indivíduo que faz o trabalho
  • Reuniões sem fim cheias de atualizações de status, onde muitas das pessoas na sala já conhecem os status umas das outras ou não precisam saber
  • Ciclos sem fim de negociação de prazo gerido pelo gestor, onde o gestor inflaciona o tempo necessário porque já sabem que o gestor aumentará o âmbito e / ou pedirá um prazo mais apertado
  • Equipes que não confiam umas nas outras para fazer o trabalho, ou têm medo de pedir ajuda uns aos outros, ou têm medo de dizer que estão atrasadas
  • O trabalho do gerente é incômodo, gerindo trabalho / transferindo tíquetes de trabalho no sistema de gerenciamento / pastoreando reuniões

Como você conserta isso? Dê um passo para trás. Cancele todas as reuniões e use esse tempo para pensar sobre o que elas servem. As reuniões, as ferramentas de gerenciamento, as discussões individuais, são ferramentas. As ferramentas podem ser úteis, até mesmo vitais, mas somente quando implantadas estrategicamente para trabalhar em um problema que você entende.

Se você é um gerente, mas se sente como uma babá, algo está errado. Você foi contratado; sua equipe foi contratada. Você está em um ambiente curado onde você pode presumir que todos os presentes são competentes. O seu trabalho é ajudar a trazer essa competência à luz.

Uma estratégia funcional para gerenciamento

Minha equipe estava enfrentando vários problemas comuns. Houve negociação de prazo ao longo das linhas de, "Ok, esta semana você será capaz de terminar isso?" Havia babá até o ponto de "Você terminou esse bilhete Jira? Posso movê-lo para você? ”O pior de tudo, nós tivemos reuniões cheias de atualizações de status que levaram tanto tempo que ninguém poderia realmente melhorar seus status. E ninguém prestou atenção naquelas reuniões; como eles poderiam, quando o tópico não era diretamente relevante e eles estavam tentando se esgueirar em um pouco de tempo de trabalho?

Foi ruim. Minha caixa de entrada estava transbordando com e-mails diretos e solicitações diretas, todos os ingressos de Jira estavam desatualizados e minha equipe estava gastando muitas horas, mas de alguma forma não avançando no caminho crítico. Então, certa manhã, deixei meu laptop cheio de e-mails na escrivaninha, peguei um bloco de anotações e uma caneta, e caminhei até o silencioso espaço de trabalho no telhado. E eu montei uma filosofia que pude colocar em prática.

Não há uma abordagem correta para o gerenciamento. O importante é que sua abordagem seja cuidadosa e sensata para a equipe gerenciada. Vou apresentar aqui uma abordagem que usei. Pode funcionar para você, assim como qualquer abordagem de moda gerencial pode funcionar – se você segui-lo pensativamente, em vez de cegamente.

Check-in diário

O que é: Uma sessão altamente estruturada para o início de cada dia, onde todos os membros da equipe imediata do projeto se reúnem em uma sala para fazer atualizações de um minuto na forma de: “Desde a última reunião, eu…”, “Hoje, eu será… ”e“ Estou bloqueado por… ”.

O que não é: uma discussão, um momento para discutir a visão ou os detalhes do projeto, um compromisso diário que consome tempo.

Notas de execução:

  • Como moderador, eu teria um tempo de time no máximo de um minuto por pessoa, com um sinal sonoro para que eles não pudessem passar por cima. Isso distribui o poder em uma reunião de outra forma um tanto ditatorial, e manteve as coisas demonstravelmente eficientes e despreocupadas.
  • A reunião começaria exatamente no horário, então os colegas de equipe que normalmente chegam cinco minutos atrasados às reuniões seriam oportunos aqui para não perder as atualizações de cinco pessoas. Eu entrava com minha própria atualização pré-formulada em um post-it, então eu estava livre para tomar notas (que eu poderia usar para priorizar o meu próprio dia).
  • Atualizações não foram discussões. Encorajei os colegas de equipe a levarem materiais de anotações para que pudessem discutir qualquer coisa depois da reunião; seu um minuto é seu sozinho. Frequentemente, a equipe entrava em discussão enquanto saía da sala: “Você disse que estava tendo problemas com o X, mas eu pensei que já tivéssemos…” etc.
  • Eu quebraria a regra de não discussão por apenas um motivo: uma atualização muito curta. “Ontem trabalhei na integração do serviço da web e ainda hoje faço isso” não é um nível de especificidade suficiente para ser útil à equipe. Eu perguntaria o que era diferente entre o trabalho de hoje e o de ontem, para saber que trabalho foi feito.
  • Meus gerentes ocasionalmente apareciam nessa reunião e eu os recebia, mas os mantinha com as mesmas regras – um minuto, compartilhe!

Por que funciona?

  • Não há mistério em "o que fulano faz o dia todo", tal que o recurso X ainda não está concluído. Você sabe exatamente o que eles estão fazendo e por que está demorando.
  • A equipe entende os desafios e esforços de cada um. Isso os coloca em uma posição melhor para priorizar suas próprias tarefas e remover os bloqueadores uns dos outros.
  • Fazer isso diariamente ajuda cada pessoa a definir as prioridades apropriadas todas as manhãs – geralmente ajustadas em reação à compreensão das prioridades dos colegas de equipe.
  • A estrutura draconiana é uma maneira de respeitar o tempo um do outro. Uma equipe de seis pessoas levará seis minutos e não mais meia hora, distribuídos por uma semana. Agora não há necessidade de reuniões de atualização de status; todo mundo já sabe.

Reunião semanal (ou a cada duas semanas)

O que é: uma hora sem prazo para a equipe avaliar o progresso em relação às metas e reavaliar conforme necessário. Gerente busca a entrada de cada membro da equipe em sua parte do projeto e identifica quaisquer problemas ou peças do projeto não reclamadas.

O que não é: um tempo para alinhar quem está fazendo exatamente o que na próxima semana / duas semanas (os membros da equipe são adultos que podem fazer suas próprias listas de tarefas). Também não é uma atualização de status; você já fez isso no seu check-in diário.

Notas de execução:

  • O nível de estrutura provavelmente variará dependendo da dinâmica da equipe e de onde você está em um determinado projeto – com que urgência os prazos se aproximam? Quanto você confia um no outro?
  • Uma maneira de abrir esta reunião: reiterar os prazos principais (idealmente algumas semanas fora) e pedir a todos que façam 1 a 2 minutos para anotar quaisquer preocupações que tenham: cumprir as metas estabelecidas nos prazos planejados.
  • O objetivo é criar uma discussão aberta: o escopo do produto é realista? Estamos implantando habilidades de equipe de maneira razoável? Precisamos mudar um prazo ou cortar um recurso planejado?

Por que funciona?

  • Todos os membros da equipe têm uma agência no processo – não há prazo por decreto, contrato relutante para uma determinada atribuição – a informação é bidirecional.
  • O gerente recebe tempo de audição regular: é algo mais demorado do que o esperado? Não há surpresa; O gerente agora tem as informações necessárias para tomar decisões difíceis sobre o que será feito quando.
  • Cada membro da equipe vê seu trabalho no contexto de todo o projeto e de suas prioridades.

Onboarding Irregular

O que é: uma reunião individual entre o gerente de projeto e qualquer novo membro da equipe para estimulá-los, investi-los e acelerar o projeto. Em seguida, um follow-up one-on-one cerca de uma semana depois para garantir que não faltam peças.

O que não é: um despejo de informações ou uma pesada designação de boas-vindas à equipe. O objetivo é fazer com que o novo membro da equipe se entusiasme, entenda o problema e comece a pensar em como ele pode ser melhor adicionado ao projeto.

Notas de execução:

  • Envolver-se em um novo projeto é esmagador. Haverá um despejo de informações, mas guarde isso para um email após essa reunião.
  • Vá em uma caminhada ou similar, de preferência fora do campus, e fale sobre a visão. Por que estamos fazendo o que estamos fazendo? Existe alguma coisa especial sobre a maneira como estamos nos aproximando disso? Por que estamos empolgados em ter essa nova pessoa na equipe?
  • Defina a expectativa de que haverá um follow-on 1: 1 na reunião inicial. Isso reduz a pressão na primeira reunião.

Por que funciona?

  • Idealmente, cada membro da sua equipe é um trabalho auto-atribuído. Isso só pode acontecer se eles entenderem o contexto do trabalho e a necessidade de suas habilidades específicas. Ajude-os a chegar a esse lugar de entendimento.
  • Leva tempo para realmente entender um projeto. Na primeira semana, um novo membro da equipe deve ter o espaço para sentir o que é o trabalho e ter tempo para tentar algumas tarefas úteis antes de realmente mergulhar.
  • Você não pode saber quais perguntas fazer quando é novo em um projeto. O follow-up de uma semana depois deixa tempo para o novo membro da equipe enfrentar problemas, tentar suas próprias soluções e, geralmente, descobrir o que eles precisarão perguntar a outra pessoa.

Visão regular de configuração (semanal ou a cada duas semanas)

O que é: Conversas abertas individuais (ou até três pessoas) entre os líderes do projeto ou quem investiu no projeto. Preocupações aéreas, considere os recursos disponíveis e reflita sobre direção e execução.

O que não é: uma reunião marcada em uma sala de conferência abafada, restrita a uma agenda específica.

Notas de execução:

  • Eu fiz uma caminhada semanal de uma hora quando eu estava liderando um projeto com alguém. Nós dois saímos do prédio e começamos a conversar naturalmente assim que estávamos do lado de fora, desde atualizações de vida até detalhes da direção do projeto. Isso nos ajudou a construir o rapport e a permanecer humanos uns com os outros.
  • Torne isso regular e não o desmembre, mesmo se você não tiver uma coisa específica para falar. Você pensa no seu projeto de trabalho o tempo todo; crie o espaço para deixar as peças que você não programou na superfície.

Por que funciona?

  • Distância do local de trabalho reduz distrações (sem e-mails ou interrupções); conversa aberta deixa espaço para o pensamento criativo. Descomprima e deixe-se pensar além das tarefas do dia-a-dia. Este é o projeto certo? Você está se aproximando bem? O que você pensa, mas não costuma falar?
  • Como gerente de projeto, você é responsável por transmitir a visão do projeto à sua equipe de forma a torná-la executável. Para que isso funcione, você deve entender e incorporar a visão do projeto! Este é o seu tempo e espaço para isso.
  • Sua equipe trará pontos positivos em sua reunião semanal: por que um determinado recurso pode ser caro no tempo, por que há algo importante que você está ignorando. Um gerente é responsável não apenas por traduzir a visão de um projeto para os membros da equipe, mas também por transmitir os insights da equipe de volta à visão e a outros gerentes. Desta vez, você ajusta os planos com base no feedback. Ele permite que você garanta que sua equipe seja ouvida e entendida.

Fazendo seu próprio sistema de gerenciamento

Espero que minha estratégia ajude você a pensar em sua própria equipe – suas necessidades, seus processos. A forma como eu conduzi reuniões, em uma empresa em particular, com uma equipe em particular, não é um modelo para extrapolar para todas as situações – mas espero que você possa usá-la como uma estrutura para planejar uma administração cuidadosa onde você estiver.

Com o enquadramento que criei, posso dizer-lhe:

  • O que eu estou fazendo
  • Como eu estou me aproximando
  • Por que eu espero que funcione
  • Como eu poderia reconhecer se não estava funcionando ("o que não é")

Minha abordagem aborda o gerenciamento de acordo com um modelo mental que considero útil. Espero que um gerente tenha uma estratégia para ajudar cada membro da equipe a responder às seguintes perguntas:

  • O que devo fazer hoje?
  • O trabalho que faço esta semana é proposital para os objetivos de longo prazo?
  • Estou trabalhando para objetivos valiosos de longo prazo?

Você pode encontrar diferentes perguntas importantes ou escalas de tempo diferentes. Mas a ideia fundamental é que sua equipe está contando com você para gerenciar com cuidado.

Como gerente, o seu trabalho é entender as pessoas ao seu redor e suas necessidades à medida que se relacionam com a empresa e seus objetivos. Use qualquer sistema, agenda de reuniões ou software de que você goste. Apenas certifique-se de entender por que você está fazendo o que está fazendo. Sua eficiência como gerente é diretamente proporcional ao pensamento que você dá aos projetos e processos de sua equipe.