Um dilema de construção de risco corporativo: investimento x controle

Carlos Borges 28 de dezembro

Tendo fundado minha startup há alguns anos, estou familiarizado com o fato de os fundadores passarem pela dor e pela dificuldade de construir sua própria empresa. As estatísticas sobre as taxas de sobrevivência das startups mostram que o risco é alto, mas a recompensa potencial tanto financeira como emocionalmente também é significativa.

No meu caso, o risco foi definido pela quantidade de dinheiro que investi no empreendimento, mais o custo de oportunidade no caso de a partida não chegar a lugar nenhum. O último diz respeito ao fato de que eu não ganhei nenhum salário no começo e que quando eu me comprometi com essa ideia específica eu estava instantaneamente dizendo “não” a muitas outras oportunidades e potenciais avanços na carreira. A recompensa foi dupla também; o primeiro foi o resultado financeiro atraente de uma possível saída. A segunda foi a liberdade de perseguir oportunidades à medida que aparecem, fazendo o que eu quero e como eu quero.

Depois de levantar capital de investidores, basicamente troquei a recompensa pelo risco reduzido. Comecei a me pagar um pequeno salário e previ que mais recursos aumentariam a probabilidade de sucesso da startup.

Esse padrão de risco de pesagem contra as recompensas era cristalino em minha mente … até que eu me juntei à arena do empreendimento corporativo. Diretamente durante um dos meus primeiros projetos, fui encarregado da criação de uma startup para um cliente corporativo blue-chip. Fiquei imediatamente intrigado com o raciocínio por trás desse esforço.

Em última análise, as decisões corporativas também são guiadas pelo risco contra a recompensa: se não correrem riscos e inovarem, poderão ficar para trás e, em alguns casos, ingressar no já extinto salão corporativo da vergonha. É por isso que eles investem em pesquisa e desenvolvimento, gastam dinheiro em fusões e aquisições e iniciam programas de inovação. Mas o meu interesse era mais a um nível micro, ou seja, qual o raciocínio que meu cliente corporativo segue para decidir se e como fundar um novo empreendimento específico?

Tendo pensado muito sobre isso, acredito que as microempresas pesam o investimento contra o controle. Investimento é o nível de capital, mão de obra e vontade política fornecida pela corporação para impulsionar o empreendimento em direção à saída, equilíbrio ou relevância estratégica. Controle é a possibilidade de direcionar o empreendimento para os objetivos estratégicos que a equipe de liderança tem em mente ao definir os limites do que pode e não pode ser feito.

No caso inicial, o risco / recompensa é normalmente compartilhado entre os fundadores e os investidores externos. Em um caso de construção de risco corporativo, o investimento / controle pode ser compartilhado entre a corporação, uma equipe fundadora empoderada e também investidores externos.

Ainda estou no meio do processo de tomada de decisão corporativa, mas queria compartilhar com você os cenários que estamos usando para orientar as discussões sobre como estruturar o novo empreendimento. Mas antes de fazê-lo, gostaria de mencionar que as considerações de investimento versus controle ocorrem em três estágios diferentes da existência do empreendimento:

• Incubação: desenvolver e validar ideia
• Aceleração: validar modelo de negócio incl. produto, operações e aquisição de clientes (encontre a fórmula vencedora)
• Crescimento: replique a fórmula para crescer exponencialmente

Com base nisso, três principais cenários estão sendo considerados para encontrar o novo empreendimento.

Cenário 1: controle e crescimento

  • Investimento total e controle durante a incubação e aceleração
  • Investimento compartilhado e controle durante o estágio de crescimento

Por definição, os estágios de incubação e aceleração são menos intensivos em capital e é o momento em que são tomadas as principais decisões estratégicas que moldam os negócios futuros. Nesses estágios, a empresa está interessada em manter o controle total do empreendimento enquanto absorve todo o investimento. Somente quando entram no estágio de crescimento intensivo em capital torna-se necessário “compartilhar o ônus” com outros investidores institucionais ou estratégicos. Esse cenário é adequado para empreendimentos de alto valor estratégico, especialmente aqueles que alavancam ativos essenciais e know-how da nave-mãe corporativa.

Cenário 2: Espalhe as Apostas

  • Menor investimento e controle durante todas as etapas

Nesse caso, o iniciador corporativo capacita uma equipe fundadora e junta-se ao projeto quase como um investidor externo faria na Seed e na Série A de uma startup. Eles concordam com uma visão ampla, fornecem o financiamento e retêm uma parte das ações com reuniões de acionistas intermediárias para acompanhar o progresso. Além disso, eles deixam a equipe do fundador fazer suas coisas. Os investidores externos podem participar de qualquer rodada de financiamento para compartilhar os tíquetes de investimento. A empresa teria menor controle e investimento desde o início e só pode aumentar sua influência quando novas rodadas de financiamento forem necessárias ou através de uma oferta de aquisição. Esse cenário é adequado para empreendimentos em que a empresa pode funcionar como o primeiro cliente ou usar sua rede para fabricar, comercializar ou distribuir o produto ou serviço.

Cenário 3: Construir, operar e transferir

  • Menor investimento e controle durante a incubação e aceleração
  • Investimento total e controle durante o estágio de crescimento

O empreendimento é inicialmente construído por uma equipe fundadora ou parceiros externos (geralmente uma consultoria). Somente depois de finalizar com êxito os estágios de incubação e aceleração, a empresa tem o direito ou a obrigação de absorver os negócios. Diferentemente do cenário 2, a empresa ganha um controle mais forte da trajetória do negócio durante seus estágios iniciais, definindo como um evento de “transferência” se parece. O investimento necessário para reunir uma forte equipe fundadora é reduzido pela recompensa de um evento de saída pré-definido e de curto prazo. O investimento inicial pode ser ainda mais reduzido pela participação dos Business Angels, também motivados por um caminho claro para a saída e acesso a uma nova fonte de fluxo de negócios. Este cenário é adequado para empreendimentos intimamente ligados ao negócio principal da empresa e onde a velocidade e a excelência da execução são fundamentais.

Obviamente, não há certo e errado. Cada cenário pode fazer sentido de acordo com o objetivo final do corporativo. Além disso, há certamente novos cenários e variações dos itens acima. O que é importante, na minha opinião, é discutir abertamente qual caminho seguir. Se o cliente não conseguir discernir as alternativas e as consequências, você se arriscará a uma mentalidade de “o melhor dos dois mundos”, na qual as expectativas em relação a investimento e controle não correspondem. Se for esse o caso, você estará pronto para um passeio difícil.