Um plano de negócios, não um currículo, é fundamental na construção de um centro universitário de inovação

Jodi Goldstein , diretora administrativa da Harvard Innovation Labs

Harvard Innovation Lab Blocked Desbloquear Seguir Seguindo 14 de dezembro de 2015

Em uma recente conferência sobre empreendedorismo estudantil no ensino superior, fiquei surpreso com quantos de meus colegas estavam lutando para fazer com que os programas de inovação liderados pelas universidades funcionassem dentro de ambientes acadêmicos.

O grande problema era que eles estavam se aproximando de seus problemas como administradores escolares e não como um empreendedor.

Iniciativas de ensino superior destinadas a promover a inovação, o empreendedorismo e o desenvolvimento de pequenas empresas precisam ser executadas como um empreendimento, não como o departamento de inglês. Onde o fracasso não é aceito e não seria tolerado em um ambiente acadêmico, o fracasso, e aprender com os erros cometidos durante a construção de uma startup, são realmente vitais para o sucesso de um empreendimento comercial.

A ideia inicial do Harvard Innovation Lab era criar uma plataforma “One Harvard”, na qual os alunos pudessem vir de todas as escolas da Universidade e participar de todos os aspectos da inovação e do empreendedorismo. A melhor decisão que Harvard tomou foi estruturar o i-lab para ser administrado por empreendedores e fornecer autonomia para experimentar. Se tivesse sido estruturado como um departamento acadêmico desde o início, o i-lab – que ajudou empresas como Mark43, RapidSOS, HourlyNerd e Vaxess a crescer – teria parecido bem diferente.

Orientando startups e interessados em inovação, você tem que praticar o que você prega para ter credibilidade e ser percebido como autêntico. Você realmente tem que pensar como um empreendedor e ser empreendedor.

Fornecendo recursos e orientação para as startups em estágio inicial – algumas com histórico de negócios, outras com apenas uma ideia e alguma confusão – você precisa ser flexível e realmente entender suas necessidades.

Uma chave é ser ágil. Como qualquer bom empreendimento, você precisa criar um roteiro do que deseja alcançar, mas também precisa de prototipagem rápida e um ciclo de feedback contínuo para continuar a iterar suas próprias ideias. Estamos muito focados em execução e estamos confortáveis em não ser perfeitos na primeira vez. Com o i-lab, operamos como startup e descobrimos as oportunidades de aprendizado, ferramentas e conselhos mais apropriados para empresas em vários estágios de crescimento.

O i-lab em si foi uma grande experiência. Quando abrimos as portas para a comunidade de Harvard, quatro anos atrás, nós realmente não sabíamos quem seriam nossos clientes e quais eram suas necessidades. Agora, temos alunos preenchendo o i-lab todos os dias para trabalhar em seus empreendimentos, bem como uma comunidade de curadoria adjacente, chamada Laboratório de Lançamento, para startups de ex-alunos de alto potencial.

E cometemos alguns erros.

Quando iniciamos nosso programa de orientação, nossa primeira inclinação foi criar um ambiente de rede onde os fundadores de startups em potencial pudessem descobrir mentores esfregando cotoveladas e compartilhando cartões de visita. Aprendemos rapidamente que, deixando a construção da conexão ao acaso, havia muitas oportunidades perdidas para startups e mentores. Por isso, criamos nosso algoritmo MentorMatch que cria um processo de correspondência altamente selecionado, maximizando o valor do programa.

Os empreendedores e líderes empresariais experientes que têm mentorado em vários outros programas nos dizem que o que fazemos é a maneira mais eficiente e produtiva de construir conexões. Mas o MentorMatch veio continuamente iterando no processo até que acertamos.

Reunindo-se com os administradores internos da Universidade, muitas vezes nos perguntam quando chegaremos ao “estado estacionário”, como se o objetivo fosse se tornar uma máquina bem lubrificada. Nossa resposta é sempre "espero que nunca". Não acho que chegaremos a um ponto em que estamos estruturados de maneira semelhante aos nossos antepassados acadêmicos. Mas tudo bem, porque, no fundo, somos empreendedores e inovadores que não pensam em se estabelecer.

Estaríamos prestando um desserviço aos alunos, ex-alunos, professores e outros membros da comunidade universitária se construíssemos uma infraestrutura estática e tratássemos a inovação como algo que possa ser simplificado.

Nunca somos complacentes e sempre tentamos melhorar nosso produto viável mínimo. Nós testamos, ajustamos e, se precisamos, fazemos o nosso pensamento girar.

Todas as coisas que empreendem, precisamos fazer como uma organização.

Essa é a única maneira pela qual podemos cumprir nossa missão de ajudar os alunos e ex-alunos de Harvard a levar suas ideias o mais longe que puderem.

Jodi Goldstein é a Diretora Administrativa de Bruce e Bridgitt Evans dos Harvard Innovation Labs . Ela se concentra em preencher a lacuna entre o i-lab e a comunidade empreendedora. Jodi traz mais de 15 anos de experiência como empreendedora de alta tecnologia e investidora com foco em tecnologias de consumo inovadoras.