UX como o driver para melhorar o alinhamento da equipe e os resultados dos clientes

Entrevista com Rory Madden

uxplanet.org Blocked Unblock Seguir Seguindo 9 de julho

Rory Madden é líder de programa na Aer Lingus e co-fundador da UXDX, a conferência de desenvolvimento de produtos com a missão de integrar o usuário e a equipe de design na entrega de produtos.

Oi Rory, bem vindo ao UX Planet. Vamos começar com uma introdução.

É ótimo estar aqui, obrigado por me receber! Eu tenho trabalhado no desenvolvimento de produtos por mais de 15 anos, principalmente produtos de construção no espaço da empresa. Cerca de 7 anos atrás eu pensei que sabia tudo sobre o desenvolvimento de produtos, então eu pulei de cabeça no espaço de inicialização. Foram precisos dois produtos fracassados para perceber que a abordagem do “campo dos sonhos” de “construa-e-vem” não é precisa. Eu tenho uma experiência em análise de negócios e realmente achei que estava ouvindo os clientes, mas estava traduzindo o que as pessoas estavam me contando em fluxos de processos e regras de negócios. Eu não estava descobrindo o verdadeiro problema que eles estavam tentando resolver e, portanto, eu estava replicando todos os erros e suposições que eles haviam acumulado ao longo do tempo. E, claro, isso levou a pouca tração para os produtos.

Depois das startups, voltei para o espaço da empresa e percebi que todos os erros que eu havia aprendido ainda estavam sendo feitos. A separação na maioria das empresas entre “o negócio”, que solicita mudanças e “TI”, que criam mudanças, leva a um foco em recursos e saídas, em vez de resultados para os negócios. Isso leva a apontar os dedos em vez de trabalhar em equipe e é um grande fator contribuinte para o fato de mais de 66% dos recursos não fornecerem o valor esperado. Se esta é a taxa de sucesso nas empresas que rastreiam seus lançamentos de recursos, as chances de serem mais altas em equipes que não rastreiam seus recursos são muito baixas.

Tudo isso me levou a co-fundar a UXDX há 4 anos com o objetivo de descobrir como as equipes podem passar de equipes que entregam projetos a equipes de produtos multifuncionais totalmente integradas que se concentram nos negócios e no valor do cliente, e não nas saídas.

Por que é importante incorporar as práticas de UX e Dev?

Há alguns anos, a indústria de produtos estava realmente focada no movimento DevOps. As empresas ainda estavam se esforçando para lançar regularmente, então o gargalo mais importante era visto como a velocidade de entrega. UX e design estavam sendo discutidos, mas eles não estavam sendo vistos como o problema – qual é o benefício em pesquisar e projetar algo que não poderia ser lançado? Eu podia ver o ponto de vista deles, mas isso me lembrou da citação de Peter Druker:

"Não há nada tão inútil quanto fazer com eficiência aquilo que não deveria ser feito de jeito nenhum."

Se pudéssemos validar as idéias antes de construí-las, isso também aliviaria a pressão no trem de liberação. Ambos os problemas precisam ser resolvidos.

Os projetos em cascata mantêm as funções separadas porque existe uma suposição de que você pode saber antecipadamente o que deseja antes de construí-lo. As pessoas da UX fazem a pesquisa e, em seguida, os designers e desenvolvedores criam o produto perfeito. Mas a verdade é que só aprendemos como os clientes realmente reagem a algo depois de liberá-lo – a análise inicial definitivamente ajuda, mas não pode confirmar os resultados com antecedência. Precisamos passar da abordagem de projeto grande para versões menores e iterativas, em que a suposição é de que precisaremos corrigir e ajustar o curso conforme o feedback do cliente chegar.

Quando percebemos que precisamos de lançamentos menores, a sobrecarga de projetos não faz mais sentido. O UX e o Dev precisam trabalhar mais juntos em equipes de produtos multifuncionais para obter os melhores resultados.

Quais são os maiores desafios enfrentados pelos designers de UX com isso?

Existem alguns, infelizmente, mas acho que as equipes de UX estão posicionadas de forma única para ajudar a implementar as mudanças necessárias.

Um dos primeiros desafios é conseguir o buy-in para lançamentos menores e experimentação em geral. A gerência sênior quer previsibilidade. Eles querem saber o que será construído, quanto tempo levará e que retorno receberão. A gerência sênior definiu os KPIs para o middle management, que têm o duplo desafio de atingir esses KPIs de “previsibilidade”, bem como manter suas equipes felizes. Os KPIs são definidos com base nas antigas formas de trabalhar, então mudar para equipes de produtos multifuncionais causa problemas – tanto na definição de uma equipe (alinhada a um produto em vez de uma função) quanto a falta de previsibilidade significa arriscar seus bônus anuais. Outras partes da organização estão similarmente alinhadas com a maneira atual de trabalhar, dos escritórios de Finanças, RH e PMO. É aqui que as implementações Wagile ou híbridas são implementadas. Por causa da comunidade UXDX, tive a sorte de conhecer centenas de equipes de produtos em toda a Europa e os desafios que surgem consistentemente com cada um deles são:

  1. Não é suficiente compreensão do cliente e seu problema
  2. Não é possível corrigir problemas porque eles não estão no escopo
  3. Não é suficiente entender as métricas de negócios por trás do produto

Isso significa que, embora essas equipes estejam trabalhando de maneira “ágil”, elas ainda estão sendo solicitadas a criar saídas e não resultados.

Como os designers de UX podem superar isso?

Indo contra a gerência sobre formas de trabalhar, você precisa ter dados claros para respaldar suas opiniões, caso contrário, você perderá. Para obter os dados, você precisa executar uma avaliação com uma pequena equipe. Encontre um recurso no qual você pode interagir e acompanhar as suposições e os resultados de cada lançamento. Em particular, você está procurando o resultado surpreendente, em que os dados significam que você precisou mudar as suposições anteriores. Esta é a história que você pode contar sobre como você abandonou uma ideia que teria custado dinheiro e criou um recurso de sucesso que está gerando dinheiro.

Para garantir o buy-in top-down, você precisa configurar as equipes de entrega para o sucesso também. As pessoas estão acostumadas a trabalhar de uma maneira particular, então haverá retrocessos quando você sugerir uma maneira nova e mais colaborativa de trabalhar. Os gerentes de produto, onde eles existem, podem estar muito concentrados no backlog (recursos) e não no valor. Os desenvolvedores podem estar esperando especificações detalhadas em vez de sessões de ideação. Os designers podem preferir trabalhar no problema grande em vez de criar designs para cada iteração de um recurso. Até mesmo as pessoas que usam o UX podem recuar no tempo alocado para a pesquisa, a fim de equilibrar a pesquisa perfeita com a liberação antecipada.

Para superar os desafios em nível de equipe, as equipes de UX podem desempenhar um papel fundamental, destacando os problemas que os clientes enfrentam e como as formas atuais de trabalho não resolvem os problemas para os clientes. O que é um projeto no prazo e dentro do orçamento que não forneceu qualquer valor para o cliente? Todo mundo quer se orgulhar do que faz, e ninguém gosta de pensar que o trabalho deles era feito para nada, então jogue com seus egos e você deve ser capaz de convencer alguns de cada equipe a participar do seu experimento.

Você pode nos dar alguns exemplos de empresas que implementaram com sucesso o modelo de equipes multifuncionais?

As escolhas óbvias seriam Spotify, que criou a hierarquia Squads, Chapters and Guilds. Netflix e Airbnb também estão fazendo um ótimo trabalho com suas estruturas internas e a Amazon está lançando 10.000 vezes por dia e tem milhares de experimentos paralelos em andamento a qualquer momento. Mas o que me ocorre é que essas empresas “nativas digitais” não têm as condições herdadas com as quais as empresas precisam lidar. E sua maneira de trabalhar “não funciona aqui”.

Resolver essa situação do Catch-22 é outra parte da missão do UXDX. Pesquisamos as empresas que realmente estão entregando e os convidamos a compartilhar suas ideias, desafios e abordagens que outras empresas e startups de escalabilidade podem adotar. Por exemplo, no ano passado, o Chefe de Produto do Air Force One falou na UXDX sobre os desafios da burocracia do governo dos EUA. Mas sua equipe mudou de frete a cada 3 anos para a cada 3 meses e caindo, o que para o governo foi uma conquista monumental. E este ano temos o chefe de UX do LEGO Group falando sobre sua transformação, que está rivalizando com o Spotify em termos de ambição e sucesso.

Conversei com várias equipes que executaram uma ou duas equipes experimentais e, em seguida, progrediram. O que você recomendaria nesses casos?

Eu vi isso acontecer também. Os primeiros experimentos estão resolvendo o que são vistos como problemas simples, então eles caem na mesma armadilha que a desculpa “isso nunca funcionará aqui”. O “trabalho real” não pode ser feito dessa maneira. Este é o abismo clássico entre os primeiros adotantes e a maioria inicial.

Para resolver isso, eu recomendo alguns passos. Em primeiro lugar, marketing. Grite seus sucessos dos telhados. Mostre a todos como você resolveu problemas que eles estão enfrentando. Seu objetivo aqui é convencer mais equipes a adotar algumas das práticas em suas áreas.

O segundo passo é enfrentar alguns dos desafios de dimensionamento com equipes de produtos. Área de projetos fácil de gerenciar – todo mundo tem um escopo definido. Uma ou duas equipes de produto são fáceis de gerenciar e manter coordenadas. Mas à medida que você escala isso fica difícil, e muitas vezes os gerentes não sabem como lidar com isso. Resolver isso e construir confiança de cima para baixo é tudo sobre alinhamento.

  1. Alinhamento nas métricas de negócios que impulsionam o sucesso (e as submétricas pelas quais cada equipe é responsável)
  2. Alinhamento nos problemas do cliente que estamos tentando resolver
  3. Alinhamento no modo de trabalhar e coordenação entre as equipes

A terceira etapa em que me concentro é mais educação para os membros da equipe. Motivar as pessoas a mudar não é o suficiente – você também precisa facilitar a mudança delas. Um dos desafios das equipes de produtos é que a maioria das pesquisas aponta para 8 pessoas como sendo o tamanho ideal da equipe. O desafio é que existem mais de 8 funções tradicionais necessárias para entregar um produto – Pesquisador UX, Designer de UI, Product Owner, Scrum Master, Analista de Negócios, Dev Frontend, Dev de Backend, Mobile Dev, QA Automatizado, QA Manual, Engenheiro de DevOps etc A resposta é pessoas em forma de T – pessoas com profunda especialização em uma área, mas bom conhecimento de outras áreas. As pessoas em forma de T são críticas, pois permitem que as equipes cubram todos os papéis necessários, mas permaneçam dentro do limite de 8 pessoas. Mas isso leva tempo, e orçamentos de treinamento, para se desenvolver.

Isso parece um desafio difícil. Que pensamentos de saída você tem?

É um desafio difícil, mas se fosse fácil, todo mundo já teria feito isso.

Apesar da opinião popular, as pessoas não odeiam mudanças – elas odeiam ser mudadas. O importante é garantir que você traga todo mundo na jornada e facilite a adoção de novas formas de trabalho. Tentar mudar o mundo por conta própria não funcionará, mas se você conseguir envolver os outros e lidar com o problema de uma abordagem de baixo para cima, de equipe, de cima para baixo, de gerenciamento, então você terá uma boa chance de progredir.

Boa sorte!

O UXDX 2019 é o evento de produto que mais cresce no mundo, concentrando-se em reunir estudos de caso de equipes multifuncionais altamente bem-sucedidas. Acontece em Dublin de 7 a 8 de outubro. Os ingressos já estão à venda. Há também preços especiais para freelancers e pequenas startups .